Autobiografija Hrvoja Prpića: 8. Povratak u HGspot

Poduzetnik Hrvoje Prpić najpoznatiji kao osnivač tvrtke HG Spot koju je prodao 2007. godine, u siječnju će predstaviti svoju autobiografiju. Forbes Hrvatska ekskluzivno svakog ponedjeljka do predstavljanja knjige 20. siječnja 2026. godine objavljuje jedno od devet izabranih poglavlja.

Paralelno s Trilleniumom vodila se još jedna moja poslovna priča.

Još jedan sudbinski telefonski poziv. Opet Stipo Matić. Želi da razgovaram s njim i ljudima iz Zagrebačke banke. Imaju prijedlog za mene. 

 Ono što će mi tada reći, jako će me iznenaditi. 

“Bi li ti ponovo kupio HGspot?”  

Sve sam očekivao samo ne ponudu da opet postanem vlasnik tvrtke koju sam izgradio. To je bio tek početak serije iznenađenja.  

“Ovisi”, rekao sam mirno. “Za koliko?” 

“Za milijun eura”, rekao je Stipo.  

Pogodio me u žicu. Mene je HGspot žuljao, bila je to moja igračka, moja bebica, o kojoj sam mislio da sve znam. A nisam znao. I bio sam pomalo zbunjen. Ponuda je bila začuđujuća. Samo toliko? Za firmu koja je u jednom trenutku na burzi dosegla vrijednost od 30 milijuna eura odjednom se tražilo tek milijun eura? 

“Daj mi papire da pogledam”, zamolio sam ga. 

Kad sam vidio papire, puno toga mi je postalo jasnije. Tvrtka je bila u potpunom kaosu. Što se dogodilo? U kolovozu 2004. godine HGspot bio je završio pretvorbu u dioničko društvo. Godinu dana kasnije, mi smo se kao vlasnici povukli iz uprave poduzeća. Kad su fondovi – njih deset – ušli u HGspot, odlučili su u poduzeće postaviti svoj menadžment. U veljači 2007. Mensur Jašarević predao je upravu Almi Curl. Gospođa Curl bila je zajednički kandidat novih dioničara HGspota, ICF-a i Ingre. Dotad je bila investicijska savjetnica i članica nadzornog odbora Slatinske banke. Firma je išla u susret krizi, a novi su vlasnici učinili sve da taj susret ubrzaju. Godina 2007. još je bila godina rasta. Te godine HGspot ostvario 51 je milijun eura poslovnih prihoda od čega su prihodi od prodaje činili dominantnih 98,11 posto. Dobit je iznosila 1,5 milijuna eura. Rezultati su bili odlični, a budućnost se činila još boljom. IT tržište u Hrvatskoj te je godine, kao i prethodnih, stalno raslo. Samo hardversko tržište probilo je vrijednost od 400 milijuna eura. Očekivao se daljnji rast IT sektora; procjene povećanja BDP-a još su uvijek bile visoke, a naznake o mogućoj svjetskoj pa time i domaćoj gospodarskoj krizi, nisu uzimane za ozbiljno.  

HGspot se, nošen valom optimističkih očekivanja, silovito zaduživao. Alma Curl strelovitom je brzinom otvarala nove dućane. Očito nije previše razmišljala o rizicima. Ljudima u prodaji dramatično je smanjila plaće, na tristo eura, a onima na vrhu (važno je reći: svojima) davala i po šest tisuća eura. Do dolaska njene uprave HGspot se razvijao na rastu prihoda od temeljne djelatnosti, dakle od prodaje informatičke opreme, računala i računalnih komponenti. Nova je uprava izvela zaokret, i to za 180 stupnjeva. Započela je neviđena ekspanzija u smislu mahnitog otvaranja lanaca poslovnica, kupovanja poduzeća i osnivanja tvrtki-kćeri.  

Mediji su vrlo rano uočili da je nešto pošlo po zlu. “Mnogi naši sugovornici kažu da je upravo odlazak osnivača označio i kraj HGspota. Trojku koja je iz temelja podigla kompaniju zamijenila je horda menadžera kojima IT, prema svemu sudeći, nije bilo blisko područje” pisao je Jutarnji list. Valja primijetiti da govore o “hordi”. Horda je prvi primitivni oblik organizacije društva. Novinari, dakle, nisu bili odveć obazrivi. “Naši sugovornici iz HGspota, koji su u tvrtku došli puno prije nove uprave na čelu s Almom Curi, slažu se da je loše razdoblje počelo odlaskom Prpića i ostalih. Ono što najviše zamjeraju novim šefovima je potpuno nerazumno ulaganje u nove poslovne prostore. Za nove su trgovine digli gomile kredita, a jednom od svojih najvećih dioničara, Zagrebačkoj banci, dužni su navodno 21 milijun eura…” 

Mediji su otkrili kako je nova uprava podrivala učinkovitost tvrtke lošim odnosom prema zaposlenicima i dovođenjem podobnih. Podobnih u poslovnom kontekstu znači prijatelja i poznanika – koje se dovodi na atraktivna, dobro plaćena mjesta. Ali poduzeće nije država niti javna televizija. Ono ne živi od zajamčenih poreza, pristojbi, trošarina i prireza, i ne može ignorirati tržište. Novac treba zaraditi, a za taj zadatak trebate sposobne ljude.  

U HGspotu su takvi sad postali višak. Mensur, taj sjajan menadžer, odmah po dolasku nove šefice našao se na nišanu. Nije samo on postao nepoželjan. Partnera, jedinog “starosjedioca” u HGspotu, okružena ljudima koji su ušli u vlasničku strukturu u razmaku od godinu dana, novi su šefovi također uzeli na zub. Iz nekih razloga, to nije bio slučaj s Denisom Čejvanom, koji je postao savjetnik za prodaju. Kad su fondovi ušli u tvrtku, u dogovoru s Čejvanom, izbacili su mog bivšeg partnera.  

Nova je šefica munjevito koncentrirala svu moć u svojim rukama, a potom komadiće te moći distribuirala svojim odabranicima. Za kormilom su se našli ljudi koji nisu poznavali ni firmu niti sektor u kojemu je poslovala, a dolazila su sve teža vremena. Nadolazeća recesija, ona iz 2008., gurnut će milijune tvrtki u svijetu u goleme probleme ili bankrot. Naslijedivši Jašarevića Curl je u 2007. zabilježila dobit veću za 500 tisuća eura, što je očito bio rezultat dobiven po inerciji, jer je 2008. završila s gubitkom od 3 milijuna eura, da bi već na polugodištu 2009. bio zabilježen gubitak od 2,5 milijuna eura. Ono što se događalo kasnije nalik je na film potpune katastrofe. Gubitak se do 2009. popeo na preko 10 milijuna eura! 

KAD SAM SNIMIO STANJE, rekao sam Matiću: “Ne, ne dolazi u obzir da kupim HGspot. Fakat ne. Pa tvrtka više ne vrijedi ništa.” Nabili su 20 milijuna eura dugova. Tko će to vratiti? 

Ali bankari nisu odustajali. Dali su mi drugu ponudu. 

“Bi li ti mogao biti direktor?”  

“Ne, ne bih bio direktor”, rekao sam im, “ne želim biti kazneno izložen, ali mogu biti savjetnik direktora i pomoći ću im da opet stanu na zdrave noge.” 

Bilo je to u listopadu 2009. Nadzorni odbor istodobno je imenovao novu upravu. Za jedinog njenog člana postavljen je Goran Češnovar, zaposlenik u HGspotu i osoba od zajedničkog povjerenja dioničara. Ja sam imenovan savjetnikom uprave zaduženim za poslove glavnog stratega i voditelja upravljačkog tima društva. 

Bacio sam se na posao. Bio sam prilično entuzijastičan. “Vodim kompletno restrukturiranje firme i siguran sam da će HGspot brzo ozdraviti”, rekao sam novinaru Globusa u rujnu 2009., u članku objavljenom pod naslovom Povratak na mjesto uspjeha. “Osjećam se kao da čistim svoj dom. Ušao sam u kuću koju poznajem, u njoj je potpuni nered, ali znam kako ću je pospremiti. Jedva čekam diviti se savršenstvu do kojeg ćemo je dovesti” kazao sam samouvjereno i vrlo vedro.  

STVARI SU MEĐUTIM BILE PUNO GORE no što sam isprva mislio, a ni na samom početku nisam mislio da je stanje koje sam zatekao dobro. Rekao sam im da imam strast, i imao sam je. Ali strast nije bila dovoljna. Poteškoće su se otvarale na sve strane. Izgubili smo dosta kupaca mlađih od četrdeset. Kad sam pogledao popis automobila, našao sam cijelu flotu. U njoj su bila 52 vozila.  

“Pa što je ovo?” upitao sam ljude u firmi. 

“Tako vam je to sad”, rekli su mi. “Nova uprava, novi običaji. Vozila su uzeta na leasing, ali nije se baš škrtarilo. Ako se zaposlenicima koji su imali pravo na vozilo auto ne bi svidio, uzeli bi drugi..” 

“A stari?” 

“Stari bi ostao u firmi…” 

Ja sam u nabavi imao dvoje do troje ljudi, oni su zaposlili njih trinaest. Menadžerica je napravila sto tisuća eura na Diners kartici. Spiskala je bogatstvo na hotele i restorane. Čupao sam kosu s glave listajući poslovne knjige. Cijena racionalizacije i izvlačenja iz dubioza bila je golema. 

U tom trenutku u HGspotu imamo na platnom spisku 180 ljudi. Shvatio sam da moram dati otkaz većini, jer sam procijenio da nam je za poslovanje dovoljno osamdesetak ljudi. Uveo sam mini projekte. Svaki mini projekt sadržavao je niz zadataka. Svaka planirana aktivnost pretvarana je u projekte i zadatke, a za svaki je dio određivano tko je za što zadužen, do kad to treba napraviti i što slijedi nakon toga. Bila je to mala, ali pragmatična inovacija, kakve sam primjenjivao u svim poslovima koje sam vodio. Nakon uvođenja tog modela broj neizvršenih zadataka pao je za sedamdeset posto. Djelotvornost je skokovito porasla, jer su svi znali zadatke koje nadzire računalo. Otkad smo to uveli, jednu složeniju akciju izvodili smo za samo sedam dana. Ukratko, okretao sam nebo i zemlju ne bih li spasio svoje prvorođenče, koje je krenulo krivim putem. Ta je godina završila s nekih 10 milijuna eura minusa. 

RADIO SAM PO ŠESNAEST SATI DNEVNO. Bio sam pod jezivim stresom. Firma je bila u neopisivom kaosu, a morao sam je reorganizirati u roku od mjesec dana. Imao sam pune ovlasti, ali s čim da ih provedem u djelo? Nigdje nije bilo keša. Račun je cijelo vrijeme bio blokiran. Pa ipak sam u narednih devet mjeseci doveo HGspot do 150 tisuća eura plusa. Ali, što je sto pedeset tisuća eura plusa, na više od 20 milijuna eura duga? I kad je bila u naponu snage, s dva milijuna eura dobiti, tvrtka nije mogla financirati tolike kamate.  

Tom teretu pridružile su se i druge nevolje. Razgovori sa ZABA-om trajali su predugo, dva mjeseca duže nego su trebali. Počeli su u ljeto u sedmom mjesecu 2009., a novac smo dobili tek u prvom mjesecu 2010. godine. Kad je M SAN shvatio da ZABA više neće financirati dubioze, povukli su se iz dobave kao veleprodajni lanac. Bili su jako izloženi i nisu htjeli riskirati. Čim je M SAN povukao robu, po zakonu smo bili obavezni obavijestiti sve ostale dobavljače o novoj situaciji pa su se i oni povukli. Pobrinuo sam se da radnici dobiju plaću s preostalim novcem na računu. 

HGspot je za koji dan proglasio stečaj. Radio sam tamo za 8.500 eura bruto, a direktor je imao pet tisuća bruto. Iako se to čini puno novca, to iskustvo nikad ne bih ponovio. Da ne govorim koliko mi je to naškodilo ugledu, jer su me ljudi koji su me ranije povezivali s uspjehom HGspota sad počeli povezivati s njegovim krahom.  

U lipnju 2011. konačno sam se povukao. Zahtjev za sporazumni raskid ugovora nadzornom odboru predao sam u dogovoru s njima i prijateljski napustio tvrtku. Nakon stečaja HGspot je kupio moj bivši partner. Što je bilo dalje – ne znam. Od 2011. nisam kupovao u HGspotu. 

Preuzimanje funkcije savjetnika bila je moja najveća greška, a ja sam nakon odlaska nastavio svojim putem.