Autobiografija Hrvoja Prpića: 3. Transparentnost
Poduzetnik Hrvoje Prpić najpoznatiji kao osnivač tvrtke HG Spot koju je prodao 2007. godine, u siječnju će predstaviti svoju autobiografiju. Forbes Hrvatska ekskluzivno svakog ponedjeljka do predstavljanja knjige 20. siječnja 2026. godine objavljuje jedno od devet izabranih poglavlja.
To što sam bio izravan u komunikaciji ne znači da sam bio surov ili nepravedan. Neposrednost u komunikaciji bila je diktirana mojom mladošću i brzinom događaja koji su se odvijali u tvrtki. Putanja HGspota nalikovala je na avion koji se brzo i silovito uspinje i ne ostavlja vremena za kolebanja. Ali ulagao sam beskrajno puno napora i u demonstraciju pozitivnog odnosa prema radnicima. Politika nagrađivanja sposobnih i destimuliranja nesposobnih bila je jedan od izrazitijih razloga uspjeha HGspota. Ta je politika bila višedimenzionalna.
Sve smo radili transparentno. Svaki zaposlenik u svakom je trenutku mogao vidjeti koliko je tvrtka zaradila. U početku je četvrtina novca odlazila na plaće zaposlenika. Poslije se to popelo na 27, pa na 28 posto. Tih 28 posto bilo je podijeljeno po sektorima. Jednom godišnje imali smo sastanke na kojima sam nastojao ustanoviti je li došlo do značajnijih promjena u strukturi poslovanja koje bi zahtijevale i izmjene u sustavu plaćanja.
Dogodilo bi se, recimo, da se skladište preseli na drugi kat i u nj trebaju doći dva dodatna radnika koji skupljaju i izdaju robu. Samim tim se povećavao broj skladištara, a iznos plaće za taj sektor ostao bi isti. To je trebalo promijeniti i povećati iznose plaća. Broj radnika u pojedinim odjelima živo je fluktuirao. Brojno stanje servisera, trgovaca, vozača i drugih se mijenjalo. Zato smo svake godine imali sastanak na kojemu bi voditelji raspravljali kako ćemo raspodijeliti novac u omjeru koji će biti pošten prema svakom sektoru. Cilj je bio da nitko ne bude zakinut, a do tog je cilja vodila aktivna i fleksibilna politika plaća. Nismo se mogli zadovoljavati šablonama i jednom zadanim smjerovima. Balansirati i vagati moralo se stalno. Poduzeće je živ mehanizam, kao i tržište, i ne trpi tromost.
Nakon pažljivog odvagivanja, svaki je voditelj sektora mogao dogovoreni budžet podijeliti svojim radnicima, ovisno o tome kako su radili. Sve je bilo jako dobro dokumentirano. Oni su imali informacije koliko je računa izdano, koliko je računala popravljeno, koliko robe izdano – sve je to minuciozno zapisivano u sustav.
Na kraju smo i dio dionica podijelili radnicima. Meni se činilo da to zaslužuju, za sve vrijeme koje su proveli s nama. Omogućavali smo i ono što sociolozi zovu vertikalna profesionalna promocija. Netko je mogao početi na dnu tvrtke i doći do samog vrha, ako je bio dobar. Svi ljudi koji su vrijedili i zalagali se u radu napredovali su kroz firmu. Samo je jedan čovjek došao izravno u upravu – svi ostali su napredovali unutar nje. Nino Zec, koji je sa sedamnaest godina došao raditi kod nas kao skladištar na kraju je postao voditelj prodaje.
Osim nagrađivanja i kažnjavanja imao sam još jedno pravilo. Voditelji su imali mogućnost da zaposle i otpuste koga god hoće. To nije bilo u mojoj nadležnosti. Tvrtka je rasla, a ja sam prestao poznavati sve radnike po imenu.
Kako smo imali sezonski posao, špica konjunkture bila je zimi. U prosincu smo radili petinu godišnjeg prometa. U šestom i sedmom mjesecu prodaja je dosezala dno. Voditelji su morali pažljivo planirati politiku zapošljavanja temeljem predviđenih (i predvidivih) prihoda i rashoda. S obzirom na sezonalnost, zimi nisu smjeli zapošljavati previše ljudi, jer u tom slučaju ne bi mogli moći proći ljeto. Tad bi naime, ako bi zaposlili previše ljudi, njihova plaća pala ispod 330 eura, a ne bi imali ni što raditi. U tom su slučaju ostvarivali pravo na subvenciju od firme. Ono je vremenski bilo ograničeno na jedan mjesec. Nakon toga su morali odmah otpustiti ljude i vratiti tvrtki novac kojeg su dobili za subvenciju. Gornji limit plaće bio je tisuću eura. Danas je to razmjerno mali iznos, ali u ono doba bila je to odlična plaća.
Ako bi plaće prešle tisuću eura, odnosno 1200 eura voditeljima, radnici ne bi dobili plaću iznad tisuću eura već upravo taj iznos, a višak novca ostao bi firmi. Ako taj višak novaca ne bi potrošili ni sljedeći mjesec, onda bi tvrtka taj novac uzela. Bilo im je zato bolje da zaposle više ljudi, nego da se potrgaju od posla, jer ne bi zaradili više.
U svakom slučaju, na voditeljima je bilo da dobro balansiraju kadrovsku politiku i paze da ne zaposle ni premalo ni previše ljudi. Imamo li na umu neprekidni rast firme jasno je da taj posao nije bio nimalo lak.
Sva do sada objavljena poglavlja iz autobiografije Hrvoja Prpića na Forbesu Hrvatska mogu se pronaći ovdje.
