Autobiografija Hrvoja Prpića: 5. Rast tvrtke
Poduzetnik Hrvoje Prpić najpoznatiji kao osnivač tvrtke HG Spot koju je prodao 2007. godine, u siječnju će predstaviti svoju autobiografiju. Forbes Hrvatska ekskluzivno svakog ponedjeljka do predstavljanja knjige 20. siječnja 2026. godine objavljuje jedno od devet izabranih poglavlja.
Neke stvari sam smislio prije konkurencije. Povjerovao sam da sam, zato, pametniji od drugih, na koje sam počeo gledati s visine. Ako mi je neka zamisao ili inovacija uspjela, pomislio sam – uspjet će mi sve. Znao sam biti bahat, misliti – ja sam tu, na vrhu, a vi ste dolje.
Bilo je puno inovativnih rješenja u našem usponu, ali potkradale su nam se i krive odluke. Najveća je, kako sam već rekao, bila greška s novom zgradom. Kupci su se, naime, nakon otvaranja velike zgrade HGspota počeli sve više okretati prema specijaliziranim dućanima za kompjutere, a na nas gledati kao na robnu kuću. Cijena pogreške bila je visoka. Promet nam više nije rastao istim tempom.
Rast tvrtke sa sobom u pravilu nosi mnoge promjene. Isprva ih niste svjesni. Nije isto voditi tvrtku od par ljudi, i onu od par desetaka, stotina ili tisuća zaposlenih. Svaka nova formacija zahtijeva novi model upravljanja i novi tip odnosa s ljudima. Najteži je prijelaz od vođenja tvrtke s pet ili šest ljudi na vođenje poduzeća koje ima preko dvadeset zaposlenih. Kad čovjek kreće s tvrtkom, obično je sam i u pravilu pokušava imati sve pod kontrolom. Svaka osoba koja pokreće vlastito poduzeće daleko je efikasnija od zaposlenika koji za plaću radi za poslodavca. Čovjek koji dođe raditi kod mene bit će u pravilu dvostruko manje efikasan od mene. Ali on tu mora raditi. Ne može drukčije. No ako želiš imati veliku firmu, moraš znati da će sustav biti popunjen ljudima čija će učinkovitost biti manja od tvoje i nema načina da se to anulira. To je i prirodno. Tvoj i njegov motiv nisu isti. Tvrtka je tvoja, ti želiš njen rast, a on najčešće želi samo svoju plaću. I na to ima pravo.
Kako tvrtka raste, ti i dalje pokušavaš sve kontrolirati. Trgaš se od posla, ne spavaš, ne jedeš, nadzireš sve. Radiš manijakalno puno, pretvaraš se u kontrolfrika. Pa i to nekako ide dok je broj zaposlenih manji od dvoznamenkastog. Osam zaposlenih je optimum. Deset ljudi moguće je kontrolirati. Dvanaest? Umireš, ali ih još nekako držiš pod nadzorom. Ali kad prijeđeš petnaest zaposlenih igri je kraj. Kontrola postaje nemoguća. Tad moraš uvesti novi red, instalirati novi sloj, posrednike.
Tu se onda pojavljuje novi problem. Tad razmišljaš ovako: “Hm, ja sam tu uveo posrednika koji ne radi ništa, samo kontrolira. A moram ga platiti. A onih pet koji sad rade pod njim, postali su još neefikasniji, jer ih ne plaća on, nego ja. Njihova je učinkovitost možda i za trećinu manja.”
Računao si smanjiti gubitak uvođenjem kontrolora, a zapravo si ga povećao. Štoviše, njemu moraš dati veću plaću nego radnicima. Ja doprinosim za sto, oni su radili za pedeset, a sad rade za trideset i pet… I to te, naravno, žulja. Užasno te žulja jer misliš: “Pa ja sam mogu raditi za njih troje. Mogu i za petoro, ako zapnem!”
Postoji li formula spasa? Da, postoji. Samo je jedan izlaz. Delegiraj ljudima ovlasti: pomiri se s gubicima unutar sustava, s manjom efikasnošću od tvoje i s time da ćeš nadglednika koji ne radi platiti skuplje nego djelatnike koji rade. Zašto tvrtke, ipak, napreduju? Između ostalog i zato što imaju puno ljudi, a ne zato što svi ginu od efikasnosti. U Appleu, recimo, sedam ljudi radi na anteni unutar mobitela. Cijelu godinu sedam ljudi samo preslaguje žičice unutar jedne antene, kako bi sve bilo na svom mjestu i funkcioniralo besprijekorno. Apple si to može priuštiti jer ima stotinu tisuća zaposlenih. Naravno, to nije zamislivo u poduzeću koje zapošljava stotinu ljudi. Tamo će na tom poslu raditi jedan zaposlenik, koji će jednog dana spojiti antene, i otići dalje.
Pravilo o nužnosti pomirenja s određenim stupnjem neefikasnosti shvatio sam kad je brojčano stanje tvrtke prešlo dvadeset ljudi i kad mi je postalo nužno dovesti voditelja. Bolje ikad nego nikad.
A što je bilo s mojom efikasnošću? Ostala je ista. I dalje sam radio do deset sati navečer. To me i dalje grizlo, ali sam shvatio što je nužnost i pomirio se s njom. Da nisam shvatio kako se moram pomiriti s manjom efikasnošću zaposlenih, možda bih se pojeo od muke.
Usponi na naredne pozicije nisu ništa manje zahtjevni. Kad imaš dvoje ljudi, kaže se, onda si majstor. Kad vas je deset, onda si šef. Kad vas je stotinu, onda si direktor, a kad vas je tisuću – onda si političar.
U tvrtki sa stotinu ljudi sve je još uvijek jednostavno. Imaš jasan cilj – moraš zaraditi novac. Da bi zaradio novac, moraš imati kvalitetu, i ideš prema tom cilju. Ali kad dođemo do tisuću ljudi, dakle do politike, novac se povlači s jasno vidljivog vrha ciljeva; on sad mora dijeliti prvenstvo s egom. Čovjeku je tu manje bitno hoće li tvrtka zaraditi više ili manje; bitnije je koga će se prvog pitati, čija će taština imati prednost, kakav će biti odnos prema konkurentima u utakmici. “Sve je taština, taština nad taštinama” kaže Propovjednikova knjiga, i to je univerzalna istina. Ljudi često i ne znaju koliko su osjetljivi na ego. Kasnije ću detaljno opisati kakve je posljedice to pravilo imalo na HGspot, u trenutku kad se našao u teškoj situaciji i ovisio o procjeni banaka.
Mi smo sve radili metodom pokušaja i pogreške. Poslovne edukacije mogu dosta pomoći, ali kod nas su dugo vremena bile zapostavljene. Razlog je najčešće bila njihova cijena. No, iskustvo je pokazalo da ćete puno češće platiti višu cijenu ako ne uzmete poduku, nego ako na njoj štedite. Po mom mišljenju svaka bi veća tvrtka trebala kroz svoje pogone propustiti tim konzultanata koji bi snimili stanje i napravili neku vrstu rendgenske slike. Oni vide stvari izvana, neutralnim očima, prošli su kroz stotine poduzeća. Konzultanti autoritativno mogu reći :”Ovdje vam radi šestoro ljudi; dovoljno je prema našoj procjeni i četvoro.” Sitnica? U poslu nema sitnica. U knjizi Protestantska etika i duh kapitalizma, (Svjetlost, Sarajevo, 1989. prijevod Nika Milićević) njemački sociolog Max Weber citira Benjamina Franklina: “Sjeti se”, kaže Franklin, “da je vrijeme novac, a tko bi radom mogao zaraditi deset šilinga dnevno, a pola dana ide u šetnju ili leži u sobi… taj je bacio pet šilinga. Sjeti se da je novac oplodljive prirode, novac može stvarati novac, a izdanci još više. Tko ubije krmaču, uništi njeno potomstvo do tisućitog koljena. Tko makne pet šilinga, ubije sve što se time moglo postići, čitave kolone funti sterlinga…” Tko zakolje svinju, nije izgubio samo svinju, nego i sve njeno potomstvo do šestog koljena – to su deseci, stotine prasića, dakle – gubitak desetaka tisuća maraka; ono što se na početku čini kao sitnica na kraju ispadne ozbiljan kapital.” Protestantski zapad razmišlja jednostavno, a efikasno – najprije rad pa akumulacija pa investicije pa onda, možda, potrošnja, i to racionalno i nikad ne radi razmetanja.
Kad se osvrnem na prošlost jasno mi je da sam i ja spontano došao na tu formulu. Bio sam zadovoljan s dvadeset maraka profita. I onda, polako, dvadeset po dvadeset, dvadeset po dvadeset pa skok na trideset pa na sto… I stalno razvoj, ništa razmetanje, statusni simboli, potrošnja.
Do te je spoznaje moguće doći i podukom. Smanjivanjem pogona za tih dvoje ljudi štediš 3 tisuće eura mjesečno; 36 tisuća godišnje, 360 tisuća u desetljeću. A ako ti konzultant to naplati 15 tisuća eura, otplatio si ga već za manje od pola godine. Isplatilo ti se samo na tome, i još podebljalo. No to sigurno nije sve. Dobar konzultant će ti naći još deset, možda petnaest stvari na kojima možeš unaprijediti poslovanje.
