Više nema čekanja: John Gašparac o kompanijama koje će pobijediti u eri umjetne inteligencije

Nakon gotovo tri desetljeća provedenih u PwC-u, gdje je iz prve ruke promatrao kako se kompanije transformiraju iznutra, John Gašparac danas stoji na drugoj strani poslovne jednadžbe – u operativnom vođenju AI kompanije Burai Global. Njegov prelazak ne dolazi kao iznenadni zaokret, već kao logičan nastavak karijere obilježene razumijevanjem procesa, donošenja odluka i strukturalnih slabosti organizacija.

U trenutku kada umjetna inteligencija redefinira pravila konkurentnosti, njegovo iskustvo iz revizije i transformacija dobiva novu dimenziju, ne više samo dijagnosticirati probleme, nego ih rješavati tehnologijom koja izravno utječe na učinkovitost i brzinu poslovanja.

Nakon gotovo tri desetljeća u PwC-u, što je bio ključni trenutak koji vas je potaknuo na prelazak iz savjetničkog svijeta u operativno vođenje tehnološke kompanije?

Iako dolazim iz financijsko-savjetodavne industrije, uvijek sam bio usmjeren na optimizaciju procesa i razumijevanje razloga i mjesta zbog kojih i na kojima nastaju neučinkovitosti. Burai Global me privukao jer povezuje ono što najbolje razumijem, a to su poslovni procesi i ljudi koji ih pokreću te tehnologija koja omogućuje stvarnu učinkovitost i mjerljive rezultate. Za mene to nije promjena smjera, nego prirodan nastavak puta prema novoj fazi poslovne evolucije.

Kako se vaše iskustvo u reviziji i poslovnoj transformaciji prevodi u vođenje AI kompanije poput Burai Globala?

Iskustvo iz revizije daje jednu ključnu prednost, a to je da naučite vidjeti kako organizacije stvarno funkcioniraju ispod površine. Vrlo brzo postane jasno gdje su podaci nepouzdani, gdje procesi nisu usklađeni i gdje se odluke donose bez jasne odgovornosti. U kontekstu umjetne inteligencije to je presudno. Ako ne razumijete kako kompanija donosi odluke, kako teku informacije i gdje i zašto nastaju “uska grla”, AI neće donijeti vrijednost. Može čak dodatno naglasiti postojeće probleme.

PwC ste napustili u trenutku kada umjetna inteligencija postaje temelj poslovne konkurentnosti. Koliko je taj megaotrend utjecao na vašu odluku?

Nije utjecao kao trend koji treba slijediti, nego kao signal da se pravila igre mijenjaju. U ovom trenutku više ne govorimo o postupnoj digitalizaciji, nego o ubrzanju koje mijenja očekivanja prema organizacijama i njihovim liderima. Ono što je prije trajalo godinama danas se događa u mjesecima što nekima možda stvara pritisak, ali sigurno stvara i priliku za one koji su spremni djelovati brže.

Burai Global dolazi iz kanadskog investicijskog i tehnološkog okruženja. Po čemu se taj model financiranja i razvoja razlikuje od europskog ili regionalnog pristupa?

Financijski model u ovom slučaju prilično je zanimljiv. Većinski vlasnik kapitala je John Laslavić, dok manjinske udjele drže fond rizičnog kapitala i kanadska vlada. Upravo tu se vidi razlika u odnosu na ono što inače susrećemo kod tehnoloških startupa. Sama činjenica da je država uključena kao investitor govori mnogo, tehnološki startupi najčešće imaju podršku venture capital fondova ili anđeoskih investitora. U slučaju Burai-a, kanadska vlada je izravno investirala putem Business Development Bank of Canada (BDC), čime jasno naglašava stratešku važnost koju pridaje kompanijama poput Burai-a. Ovo nije scenarij tipičan za EU fondove, riječ je o izravnom ulaganju savezne vlade u sektor koji smatra ključnim, posebno kada je riječ o tehnologiji, a još više o projektima iz područja umjetne inteligencije.

Stabilnost financiranja

Koliko je stabilnost financiranja danas presudna za razvoj AI rješenja i može li ona biti konkurentska prednost sama po sebi?

Stabilnost financiranja omogućuje fokus, a fokus je ključan za razvoj kompleksnih sustava. Ako organizacija stalno razmišlja o kratkoročnim izvorima kapitala, teško može donositi dugoročne tehnološke odluke. U tom smislu stabilan kapital nije samo podrška, nego i konkurentska prednost jer omogućuje eksperimentiranje, učenje i kontinuirano unapređenje proizvoda bez pritiska trenutnih rezultata.

Hrvatska se sve više pozicionira kao tehnološki hub. Gdje vidite realne prednosti, a gdje još postoje strukturna ograničenja?

Hrvatska ima vrlo kvalitetan tehnički kadar i obrazovni sustav koji kontinuirano proizvodi stručnjake sposobne raditi na globalnoj razini. Sve veći broj kompanija uključen je u međunarodne projekte, što dodatno podiže razinu iskustva. S druge strane, nedostaje više iskustva u razvoju velikih poslovnih rješenja i pravi startup način razmišljanja, i s tehničke i s poslovne strane.

Burai razvija AI alate za optimizaciju poslovnih procesa. Koje industrije trenutno najbrže prihvaćaju takva rješenja — i zašto?

Najbrže AI rješenja prihvaćaju industrije u kojima postoji velika količina podataka i gdje odluke imaju izravan poslovni učinak jer se tamo vrijednost može brzo izmjeriti i opravdati. U takvim okruženjima vrijednost AI-a postaje brzo mjerljiva, što ubrzava donošenje odluka o implementaciji. Ne radi se nužno o većoj inovativnosti, nego o jasnijem poslovnom učinku. U Buraiju pritom ne gledamo AI isključivo kroz prizmu automatizacije ili učinkovitosti, nego kroz način rada organizacije. Naša platforma se povezuje s postojećim sustavima i preuzima rutinske zadatke, ali ključna vrijednost je u tome što uklanja operativne prepreke i ubrzava donošenje odluka. Time se ljudima oslobađa vrijeme za ono u čemu su najvrjedniji, a to je rješavanje složenih izazova, razvoj ideja i otvaranje i unapređenje suradnji. Misija Burai platforme je učiniti tehnologiju alatom koji služi ljudima, a ne obrnuto. Želimo svima dati slobodu i prostor za razmišljanje, stvaranje i suradnju jer upravo tako, zajedno, možemo rješavati najveće poslovne izazove.

U kojoj fazi razvoja AI projekti najčešće nailaze na najveće prepreke — tehnologija, kapital ili organizacijska spremnost klijenata?

Najčešće prepreke danas nisu tehnološke prirode. Tehnologija je danas u velikoj mjeri dostupna. Problemi nastaju u organizacijskoj spremnosti, odnosno u nejasno definiranim procesima, nedostatku vlasništva nad odlukama i otporu prema promjenama. AI vrlo brzo razotkrije nedosljednosti unutar sustava, što može biti izazovno za organizacije koje nisu spremne na takvu razinu transparentnosti.

Kompanije u regiji

Koliko su kompanije u regiji zaista spremne integrirati AI u svoje ključne procese, a koliko je riječ o trendu i eksperimentiranju?

Većina kompanija još je u fazi eksperimentiranja. Postoji interes i svijest o važnosti AI-a, ali implementacija u ključne poslovne procese još uvijek je ograničena. Često nedostaje jasna strategija i razumijevanje gdje AI može donijeti najveću vrijednost. Međutim, ta će se razlika vrlo brzo početi jasno vidjeti na tržištu, što će ubrzati ozbiljnije implementacije.

Tijekom karijere vodili ste kompleksne transformacije. Koja je najčešća pogreška lidera kada pokušavaju digitalno transformirati organizaciju?

Najčešća pogreška je što lideri podcijene koliko je digitalna transformacija zapravo promjena načina razmišljanja, a ne samo promjena alata. Često se očekuje da će uvođenje nove tehnologije automatski donijeti i promjenu ponašanja unutar organizacije, što se u praksi gotovo nikada ne događa. Ne manje važno je što se transformacijom pokušava “upravljati odozgo”, bez stvarnog zahvaćanja u svakodnevne operativne odluke. Strategija postoji na papiru, ali se ne prevodi u konkretne promjene u tome tko donosi odluke, na temelju kojih podataka i koliko brzo. Bez toga transformacija ostaje deklarativna. Na kraju, lideri često čekaju predugo da bi imali savršeno definiran plan. U digitalnom okruženju takav plan rijetko postoji. Uspješne organizacije su one koje krenu ranije, iteriraju i uče u hodu, umjesto da pokušavaju dizajnirati savršen sustav unaprijed.

Kako danas izgleda profil lidera koji može uspješno voditi AI-driven organizaciju?

Takav lider ne mora nužno razumjeti tehnologiju u detalje, ali mora razumjeti kako se donose odluke i kako upravljati nesigurnošću. Ključna je sposobnost brzog učenja i prilagodbe. U okruženju koje se kontinuirano mijenja, prednost imaju oni koji mogu reagirati brzo i donositi odluke na temelju dostupnih informacija, a ne čekati savršene uvjete.

Burai ističe razvoj digitalnih vještina i budućih tehnoloških lidera. Kako graditi talent pipeline u tržištu koje se već suočava s nedostatkom stručnjaka?

Talent pipeline se ne može temeljiti isključivo na zapošljavanju gotovih stručnjaka jer je tržište ograničeno. Potrebno je sustavno ulagati u razvoj ljudi unutar organizacije, graditi partnerstva s obrazovnim institucijama i stvarati okruženje u kojem ljudi mogu brzo napredovati. U tom smislu, razvoj talenta postaje strateška funkcija, a ne operativna.

Važnost lokalnih timova

Koliko je važno imati lokalni tim za razvoj AI rješenja nasuprot globalno distribuiranim timovima?

Globalni timovi donose širinu znanja i iskustva, ali lokalni tim je ključan za razumijevanje konteksta u kojem se rješenja primjenjuju. Bez tog razumijevanja postoji rizik da rješenja ostanu na razini koncepta i ne zažive u praksi. Najuspješniji modeli kombiniraju oba pristupa. U Buraiju potičemo baš takav pristup, stalno učenje i razvoj jer znanje ne završava diplomom već raste kroz mogućnosti prilagodbe, iskustvo, otpornost i hrabrost da se hrvatske ideje iznesu na svjetsku pozornicu.

Kako balansirate između globalnih ambicija i lokalne implementacije projekata?

Balans između globalnih ambicija i lokalne implementacije zapravo je jedno od ključnih pitanja svake tehnološke kompanije koja želi skalirati. Globalna razina daje smjer, definira standarde i omogućuje razvoj proizvoda koji je dovoljno robustan da funkcionira u različitim okruženjima. S druge strane, implementacija se uvijek događa unutar vrlo konkretnih poslovnih, regulatornih i kulturnih okvira koji se razlikuju od tržišta do tržišta. Uspjeh dolazi iz sposobnosti da se jasno razdvoji što mora ostati standardizirano, poput jezgre proizvoda, načina obrade podataka ili logike sustava, i što se mora prilagoditi, poput načina integracije u postojeće procese, komunikacije s korisnicima ili specifičnih poslovnih pravila. To nije kompromis, nego preduvjet skaliranja, jer bez standardizacije nema učinkovitosti, a bez prilagodbe nema stvarne primjene.

U praksi to znači da gradimo rješenja koja su globalno konzistentna, ali lokalno relevantna. Drugim riječima, tehnologija mora biti univerzalna, ali vrijednost koju isporučuje mora biti specifična za kontekst u kojem se koristi. Upravo ta kombinacija omogućuje da se projekti ne zaustave na pilot fazi, nego da se uspješno razvijaju i dugoročno održavaju.

U kojoj mjeri AI mijenja tradicionalne poslovne modele koje ste godinama promatrali iz PwC perspektive?

Iz PwC perspektive godinama smo gledali kako kompanije postaju operativno učinkovitije, dok je način donošenja odluka ostajao relativno spor i hijerarhijski. S umjetnom inteligencijom to se mijenja. Prednost više nemaju nužno oni koji su najveći ili najefikasniji, nego oni koji mogu najbrže pretvoriti podatke u odluke i konkretne akcije. Upravo ta brzina danas izravno utječe na prihode, troškove i ukupnu konkurentnost.

Tko će pobijediti u AI utrci

Gledajući unaprijed, koje će kompanije za pet godina biti pobjednici u AI utrci — i što ih već danas razlikuje?

Pobjednici u AI utrci za pet godina neće nužno biti najveće kompanije, nego one koje su najbrže integrirale AI u svoje ključne procese. Već danas ih razlikuje to što ne eksperimentiraju izolirano, nego umjetnu inteligenciju ugrađuju u svakodnevno donošenje odluka. Imaju tri zajedničke karakteristike: kvalitetne i dostupne podatke, jasno definiranu odgovornost za implementaciju i kulturu koja dopušta brze iteracije.

Postoji li rizik da tržište precijeni kratkoročne učinke umjetne inteligencije?

Postoji određeni rizik da tržište precijeni učinke umjetne inteligencije, posebno kada se promatra kao generičko rješenje koje se može primijeniti bez jasnog poslovnog konteksta. Međutim, kada se AI usmjeri na konkretne procese i jasno definirane probleme, rezultati mogu biti vrlo brzi i mjerljivi. Upravo u tome vidimo razliku jer vrijednost ne dolazi iz same tehnologije, nego iz načina na koji se implementira i povezuje s poslovanjem.

Kako izgleda dugoročna strategija Burai Globala — skaliranje proizvoda, tržišta ili partnerstava?

U Buraiju naš cilj nije samo automatizacija ili veća učinkovitost, nego oslobađanje ljudi da se mogu baviti onim što je zaista važno. Gradimo umjetnu inteligenciju koja ljudima vraća vrijeme za razmišljanje, stvaranje, suradnju i rješavanje problema koje samo ljudi mogu riješiti. Ono što zapravo radimo je uklanjanje prepreka u svakodnevnom radu kako bi ljudi mogli više vremena posvetiti složenim problemima i novim idejama. Naša misija je jednostavna: tehnologija treba služiti ljudima. Kada ljudima vratite vrijeme i prostor za razmišljanje, tada nastaju rješenja za najveće izazove.

U sljedećoj fazi fokus nam je na jačanju tima i daljnjem razvoju Hrvatske kao jednog od ključnih razvojnih centara. U narednih godinu dana planiramo značajno proširiti tim, s ciljem zapošljavanja oko 150 novih stručnjaka, uz nastavak suradnje sa sveučilištima i partnerima. Hrvatska već danas ima važnu ulogu u našem globalnom razvoju, a cilj nam je tu poziciju dodatno ojačati.

Što bi danas bilo drugačije

Što biste danas napravili drugačije da ponovno gradite PwC ured u Hrvatskoj od nule, s iskustvom koje sada imate?

To je vrlo teško pitanje. S odmakom se uvijek može reći da je bilo mnogo stvari koje su se mogle napraviti drugačije. No, realno gledano, postoji nekoliko poteza koji bi, po mom mišljenju, dodatno doprinijeli razvoju ureda. Kao što sam uvijek naglašavao, rast poslovanja prvenstveno se temelji na ljudima i odnosima – uz to da danas ne možemo zanemariti važnu ulogu tehnologije, a posebno umjetne inteligencije. Gledajući unatrag, bio bih hrabriji i djelovao brže. Konkretnije, ranije bih gradio strateška partnerstva te bio odlučniji u razvoju timova – kako kroz zapošljavanje, tako i kroz akvizicije manjih timova, i u reviziji i u savjetodavnom segmentu. Što se tiče savjetovanja, ranije bih integrirao tehnološke kompanije ili timove kako bi proširili opseg usluga, s ciljem da pokrivamo tržište jugoistočne Europe i šire, a ne samo Hrvatsku.

Na taj bi način poslovanje u Hrvatskoj postalo veće, snažnije i imalo značajniju ulogu u oblikovanju PwC-a, kako u jugoistočnoj, tako i u srednjoj i istočnoj Europi. Potencijal da PwC Hrvatska postane snažniji izvoznik znanja i usluga oduvijek je postojao.

I osobno — što za vas znači ova tranzicija: kraj jedne karijere ili početak nečeg ambicioznijeg?

Za mene ova tranzicija nije kraj, nego prirodan nastavak jedne priče, samo u drugačijem kontekstu. Nakon gotovo tri desetljeća, PwC je bio više od karijere. Bio je okruženje u kojem sam profesionalno i osobno rastao, gdje sam gradio odnose i gledao kako ljudi i organizacije napreduju. Kada provedete toliko vremena na jednom mjestu, ne zatvarate samo poglavlje, nego nosite cijelo to iskustvo sa sobom.

Istovremeno, ovo je i početak nečeg ambicioznijeg. Ne u smislu titula ili pozicija, nego u smislu da umjetna inteligencija otvara prostor za promjene koje su dublje i brže nego išta što smo do sada vidjeli, i želio sam biti dio toga iznutra.

Ako bih to morao sažeti, rekao bih da je ovo prijelaz iz jedne stabilne i izgrađene faze u fazu koja je dinamičnija, neizvjesnija, ali i izuzetno uzbudljiva.