Menadžeri u Opatiji dali recept za uspješne akvizicije. Najbitniji je ljudski faktor
Predstavnici četiri tvrtke s velikim iskustvom u akvizicijama sudjelovali su u panelu održanom u sklopu Kongresa menadžera u Opatiji. Pojasnili su što se pokazalo ključnim za uspješnost akvizicija i na koje su prepreke naišli. Ističu kako ni jedna akvizicija nije ista te kako treba znati i odustati od akvizicije kod sumnje da ona ne bi završila dobro.
“Spajanja i akvizicije su kao brak – svi obećavaju idilu na početku, a poslije nastaje drama” – rekla je u uvodu u panel o akvizicijama moderatorica Svjetlana Momčilović. On se održao u petak u sklopu Crominog Kongresa menadžera u opatijskom hotelu Ambasador. U njemu su sudjelovali Marina Kresoja iz Orka grupe, Petar Šimić iz Primaca, Jerko Jakšić iz PharmaSa i Srećko Nakić iz Atlantica.
Zajedničko za sve sudionike panela je upravo bogato iskustvo sa spajanjima i akvizicijama. Orka grupa nastala je spajanjem Bosnića, Fisherije, Slavonike i Lume Ekskluziv, dok su Primaco, PharmaS i Atlantic imali više akvizicija.
Kako je Cedevita učetverostručila prihode
Preko 60 posto ih ne postigne puni uspjeh – rekao je Nakić na panelu. Kao primjere Atlanticovih uspješnih akvizicija naveo je Cedevitu i Drogu Kolinsku, dok za Multipower kaže da nije bio neuspjeh, no nije ostvario ni veći uspjeh. Svaka akvizicija je i priča za sebe, pa je primjerice Cedevitu nazvao neprirodnom akvizicijom, jer nije uobičajeno da proizvodnu kompaniju preuzme ona distributivne prirode.
“Trudili smo se dodati što (Cedeviti) nedostaje, a ne oduzeti ono što imaju: farmaceutski background, organizaniranost,…” – rekao je Nakić. Cedevita je prije akvizicije bila orijentirana isključivo na kućanstva, dok su nakon nje poslovni rezultati poboljšani. Veliku ulogu u tome je imalo širenje na on-the-go segment. Danas su njeni prihodi četiri puta veći nego tada. Rekao je kako je za uspjeh akvizicije najzaslužniji bio ljudski faktor.
Da je svaka akvizicija drugačija, misli i Jakšić. Razlika se po njemu još više povećava (geografskim) udaljavanjem. Rekao je kako je razlika u regulativi sve veća, no to je nešto o čemu se lakše informirati. Najveći izazov za njih je bila akvizicija Mabo Pharme u Španjolskoj u kojoj su očekivali otvorenu, a dobili zatvorenu kulturu. Kaže kako se mikrookoliš nekada ne uklapa u očekivanu kulturu.
U malim tvrtkama je poželjno zadržati vlasnike neko vrijeme
Neke stvari ne mogu se vidjeti ni u due dilligenceu (dubinsko ispitivanje tvrtke, op.a.), koji su u tom slučaju radili post akvizicijski jer je dogovor bio da zaposlenici Mabo Pharme nisu smjeli doznati da se tvrtka prodaje prije nego se to dogodi.
Šimić je istaknuo i kako kod je manjih tvrtki vrlo poželjno da vlasnici ostanu u tvrtki neko vrijeme ili da se procjena vrijednosti kompanije napravi na način da se njih isključi iz procjene. Istaknuo je kako je bitno preuzeti kulturu kompanije od vlasnika i polako je mijenjati.
“Ne treba brzati u integraciji, nego u stvaranju povjerenja” – rekao je Šimić. “Ako ljudi imaju povjerenja, iz toga proizlazi kultura koja se stapa između dvije tvrtke”, dodao je.
Nakić je rekao kako je primjer komplicirane akvizicije za Atlantic bila slovenska Droga Kolinska. Ona je nastala spajanjem Droge i Kolinske nekad prije njihove akvizicije, no korporativna kultura nikad se nije stopila. Prije Atlanticove akvizicije, Droga Kolinska kupila je u Srbiji Grand prom i Soko Štark. Prva je bila privatna tvrtka, dok je druga nastala u socijalizmu, što je dodatno naglasilo različitost između njih dvije. Zbog toga je preuzimanje Droga Kolinske nije bilo preuzimanje tvrtke jedne kulture, nego tvrtke koja posluje u više država i sastoji se od više korporativnih kultura.
Važno je biti iskren prema ljudima
Šimić je naglasio kako se kod akvizicija spajaju tvrtke, ali se zapravo spajaju ljudi. Zato je važno imati direktan i iskren otvoren odnos i stvoriti povjerenje držeći se onoga što je izrečeno.
“Bez obzira imamo li planove koje njima nose nešto pozitivno ili manje pozitivno, bitno je biti iskren, prezentirati na vrijeme, ne dovesti ih pred gotov čin u nekom trenutku” – rekao je Šimić. Naglasio je kako su ljudi još važniji u uslužnoj djelatnosti poput njihove. Stoga je prvo pitanje na njegovim sastancima što je s ljudima, a tek onda na red dolaze rezultati te financijski i nefinancijski KPI-jevi.
Kresoja također misli kako je kod spajanja tvrtki u Orka grupu transparentnost i komunikacija s ljudima bila ključna. Oni su unaprijed imali raspisanu komunikaciju, no u praksi su se dogodile nepredviđene životne situacije.
Na pitanje o tome imaju li i kupci korist od akvizicija, kaže da imaju, ali je i to bitno iskomunicirati, kako bi oni osjetili benefite. Veći broj proizvoda na jednom mjestu jedan je od primjera prednosti za kupce u njihovom slučaju.
Treba znati i reći ‘ne’ preuzimanju
Ima i akvizicija koje treba zaustaviti – upozorio je Jakšić. Pojašnjava kako u stvarnosti tvrtka koja želi preuzeti drugu često potroši značajno vrijeme i sredstva na due dilligence. Tada je manje sklona odustajanju ako se pojave red flagovi jer se čini šteta odustati nakon svega što su uložili. No, Jakšić kaže kako je tada bitno zaustaviti proces.
Šimić je dodao kako su oni u 50 posto slučajeva ušli u akviziciju, a u 50 posto slučajeva odustali. Misli da je važno imati dobrog CFO-a koji će u pravom trenutku znati reći ne.
Na pitanje o zadržavanju srednjeg i višeg menadžmenta kod akvizicije, Nakić je rekao kako su mijenjali ljude samo gdje je bilo nužno, pa je 75 posto srednjeg menadžmenta ostalo u kompaniji. No, recept nije isti za svaku kompaniju.
Kao glavni savjet za ulazak u akvizicije, Šimić kaže kako ego treba ostaviti doma i pristupiti hrabro, ali s dobrom analitikom.
