Alma Mekić Ćerdić, BOSQAR: “Dobar lider je onaj koji razvija nove lidere”
Na vrhu planine pogled jest najljepši, ali ondje nema zaklona. Tako bi se mogla sažeti slika kojom je Slaven Kordić, managing partner Invera Equity Partnersa, otvorio razgovor o liderstvu o liderstvu na panelu „Adapt. Change. Stay relevant.” konferencije Lead to the Top, udruge Lead.You.
“Ponekad imate puno vjetra. Ne laganog vjetra, nego orkanskog. Vrh planine nema šume, nema što zaštititi. Pada snijeg i sami ste i drhtite.”, istaknu je slikovito Kordić i otvorio pitanje liderske pozicije koja izvana izgleda kao privilegij, a iznutra često kao samotno mjesto na kojem se odluke ne mogu delegirati. Kad zapuše, pitanje nije treba li se mijenjati, nego što mijenjati prvo sebe, ljude, strategiju ili sustav.
Rina Musić, generalna direktorica MSD-a za Hrvatsku i Sloveniju, krenula je od najtežeg – sebe. Karakter se, kaže, ne mijenja stubokom, ali se na njemu može ozbiljno raditi. Sebe opisuje kao „crvenu”: brzu, nestrpljivu, odlučnu, usmjerenu na rezultat. „Ja ću uvijek trčati za rezultatom, trčati za timom. Volim tim, volim ljude, volim rezultate.” No u pritisku je naučila napraviti korak koji joj nije bio prirodan. „Kad su problemi, kad je vremenski pritisak, okrenula sam svoju crvenu na žutu. Prvo se okrećem ljudima.”
Stani i uspori
Tu lekciju nije naučila samo u korporativnom svijetu, nego i kod kuće. Kad je kćeri, u žurbi, sama zavezala cipele, dijete je plakalo 45 minuta. Drugi put je stala, čekala i pustila je da sama dođe do trenutka kad će zatražiti pomoć. „Stani, uspori. Nekad tako ideš brže.”, istaknula je Musić pokazujući da lider koji stalno ubrzava druge često zapravo usporava rezultat.
Do gotovo iste je spoznaje Kordić došao drugim putem – kroz procjenu liderskih vještina na Oxfordu, koja mu je pokazala da su mu organizacija i planiranje slabe točke. Instinktivno je pitao što da radi kako bi to popravio, no dobio je hladan odgovor da i ako na tome radi sto posto vremena, i dalje će biti ispod prosjeka. Rješenje je bilo pronaći osobu kojoj su upravo te vještine snaga. Istaknuo je da osvijestiti manu i otvoreno je staviti pred tim nije slabost, nego način da sustav ne ovisi o nečijem egu.
Alma Mekić Ćerdić, članica Uprave BOSQAR-a, liderstvo je povezala s razvojem drugih. Najljepši dio liderstva za nju je, kaže, prepoznati iskru dok je još tiha i nevidljiva te od nje napraviti zvijezdu. „Zaista vjerujem da je dobar lider onaj koji razvija nove lidere”, poručila je, dodajući da bez introspekcije i kontinuiranog rada na sebi nema dobrog liderstva.
Liderstvo je odgovornost
Josipa Jutt Ferlan, generalna menadžerica Hiltonovih hotela u Hrvatskoj, reinvenciju je povezala s odgovornošću. „Taman kad misliš da sve znaš, onda dobiješ lekciju da još uvijek ništa ne znaš.” Liderstvo, kaže, nije samo upravljanje rezultatom, nego odgovornost za ljude, tim i procese. Zato rad na sebi nije dodatak funkciji, nego njezin uvjet.
Druga razina promjene o kojoj su govorili je strategija. Tu je Kordić podijelio svoju najskuplju lekciju. Muzej iluzija u Las Vegasu trebao je biti iskorak, a pretvorio se u školu o opasnosti nepotrebnog pivota. Do tada su imali jasan handbook za otvaranje muzeja, provjeren na desecima lokacija. U Vegasu su poslušali lokalnu marketinšku agenciju, oblijepili su autobuse i taksije, potrošili milijune i na otvaranju imali gotovo prazan muzej. Tek kad su se vratili vlastitom receptu, posao je krenuo. „Firme koje planiraju dulje opstaju”, objasnio je, „ne zbog samog plana, nego zato što razviju ticala i bolje vide što se događa na tržištu.”, rekao je. Plan, drugim riječima, nije proročanstvo, nego alat koji ti dopušta da se brzo promijeniš kad zatreba -i da prepoznaš kad ne treba. “Ne treba se mijenjati iz nemira, nego iz potrebe – to je razlika između prilagodbe i rasipanja.”, ističe Kordić.
Najteže se, pokazao je panel, ne mijenja strategija, nego tuđa percepcija. Mekić Ćerdić to je iskusila kad je poslana transformirati banku u Crnoj Gori, gdje su je isprva doživljavali kao „špijuna uprave”. Povjerenje je gradila ondje gdje se titula ne računa – uz kavu, druženje i pjesmu. „Autoritet se dobiva znanjem”, poručila je i dodala da kad te ljudi upoznaju kao osobu, onda te i slijede kao osobu.
U istom je duhu Jutt Ferlan, ispričala svoj prijelomni trenutak s treninga na Malti, još iz vremena prije dolaska na vodeću poziciju, dok je bila direktorica prodaje. Taj je trenutak pokazao drugu stranu vodstva – kad treba preuzeti odgovornost, ali ne i tuđu zaslugu. Kad je voditeljica grupe pod pritiskom zablokirala, preuzela je organizaciju, posložila prezentaciju i izvukla nastup pred dvjesto ljudi. Na kraju je uspjeh pripisala kolegici i zajedničkom radu tima. Prije nego što je sletjela u Zagreb, njezin je direktor dobio poruku da je „great asset to the company” i da je nikada ne smiju pustiti. Njezina lekcija iz tog iskustva bila je jednostavna – ponekad treba imati hrabrosti preuzeti odgovornost i prije nego što vam je netko formalno dodijeli.
Prilagodba promjeni
Panelisti su se dotaknuli i umjetne inteligencije. Rina Musić, generalna direktorica MSD-a za Hrvatsku i Sloveniju, relevantnost je vezala uz tehnologiju koja u farmaceutskoj industriji već mijenja i tempo i način rada. U visoko reguliranoj industriji, rekla je, oko 70 posto ljudi već koristi AI u osnovnom obliku, a očekivanja su velika. Vrijeme potrebno da lijek dođe do tržišta, koje danas traje oko deset godina, ističe Musić, moglo bi se prepoloviti. U svakodnevnom poslovanju AI već ubrzava analize podataka, globalne planove i forecastove, no Musić upozorava da sama tehnologija nije dovoljna. „AI-u se jako veselim”, poručila je, ali dodala da je brine scenarij u kojem umjetna inteligencija preuzima donošenje odluka ondje gdje nema dovoljno obrazovanja, znanja i iskustva.
Nove generacije panelisti nisu opisivali kao problem, nego kao promjenu kojoj se treba prilagoditi. Kordić je govorio o mladima koji sve više traže iskustvo umjesto vlasništva, dok je Jutt Ferlan naglasila da je rad s mladima jedan od najljepših dijelova posla jer „nas sve pomlađuje”. No traži i razumijevanje drukčijeg odnosa prema vremenu.
Odgovor na pitanje kako ostati relevantan zato se nije sveo ni na tehnologiju, ni na brzinu, ni na stalnu promjenu. Ostati relevantan znači imati dovoljno discipline da radiš na sebi, dovoljno poniznosti da priznaš što ne znaš, dovoljno hrabrosti da promijeniš strategiju kad treba , i dovoljno iskustva da znaš kad je ne treba dirati.
