Uprave još uvijek vode odjele, a vrijednost se sve češće stvara između njih
U novom tehnološkom ciklusu funkcije će postajati brže i samostalnije, a poslovni modeli mijenjat će se češće. C-level zato više neće upravljati samo odjelima, nego i privremenim prostorima u kojima različite stručnosti moraju zajedno oblikovati odluke, odgovornosti i novu vrijednost. Umjetna inteligencija najprije ulazi u organizaciju kroz postojeće funkcije.
Marketing je koristi za segmentaciju i stvaranje sadržaja, prodaja za analizu prilika, financije za projekcije, operacije za planiranje kapaciteta, a IT za bržu izgradnju aplikacija i integracija.
Svaki odjel postaje brži unutar vlastitog područja. Dobiva snažnije alate, brže analize i veću sposobnost samostalnog djelovanja. Na razini pojedine funkcije to izgleda kao napredak. Ali organizacija nije zbroj brzine njezinih odjela. Ako svaki dio postaje brži unutar vlastitih ciljeva, podataka i načina razumijevanja poslovanja, cijela se tvrtka može početi kretati u nekoliko različitih smjerova istodobno.
Brži dijelovi ne stvaraju nužno bržu organizaciju
Bazično, prodaja uz pomoć AI-ja može brže oblikovati ponudu i pronaći kupce. Operacije mogu preciznije optimizirati kapacitet. Financije mogu češće mijenjati projekcije, a marketing testirati velik broj poruka i segmenata. Problem nastaje kada te sposobnosti počnu mijenjati poslovanje brže nego što ih organizacija može međusobno povezati. Prodaja može u nekoliko dana oblikovati novu ponudu, ali operacije možda nemaju način isporuke, financije još ne znaju njezinu stvarnu ekonomiku, a IT nema podatkovnu strukturu potrebnu da je prati. Tehnologija tada nije spora. Spora je sposobnost organizacije da iz više funkcionalnih pogleda izgradi jednu provedivu odluku.
Uprave će zato sve češće nailaziti na neobičnu situaciju. Pojedini odjeli pokazivat će dobre rezultate, koristit će napredne alate i djelovati kompetentno, dok će promjena poslovnog modela na razini cijele tvrtke i dalje biti spora.
Poslovni modeli mijenjaju i odnose među funkcijama
Promjena poslovnog modela nije samo promjena proizvoda, cijene ili prodajnog kanala. Ona mijenja način na koji sposobnosti organizacije moraju djelovati zajedno. Hotel koji posluje pretežno
preko organizatora putovanja ima jednu logiku odnosa između prodaje, prihoda, operacija i financija. Veći udio izravne digitalne prodaje traži drukčiji odnos prema podacima o gostu, marketingu, korisničkoj podršci, određivanju cijena i upravljanju iskustvom.
Odjeli mogu formalno ostati isti. Njihovi nazivi, direktori i linije odgovornosti ne moraju se promijeniti. Ali između njih se mora pojaviti nova struktura rada. Netko mora povezati obećanje dano kupcu s operativnom sposobnošću isporuke. Netko mora spojiti podatke o ponašanju s financijskom vrijednošću. Netko mora razumjeti kada lokalno dobra odluka jedne funkcije povećava trošak ili rizik drugoj. To su prostori koji se u organizacijskom dijagramu najčešće ne vide.
Nova vrijednost nastaje u privremenim prostorima
U tradicionalnoj organizaciji uprava postavlja ciljeve funkcijama, dodjeljuje odgovornost i prati rezultate. Takva arhitektura dobro radi dok se poslovni model mijenja rijetko, a većina vrijednosti nastaje unutar stabilnih procesa. U sljedećem tehnološkom ciklusu organizacija će češće sastavljati nove kombinacije sposobnosti. Jedna prilika zahtijevat će povezivanje prodaje, financija i podataka. Druga će tražiti operacije, marketing i partnerstva. Treća će ovisiti o pravnoj funkciji, tehnologiji i dizajnu korisničkog iskustva.
Takvi se prostori ne mogu svesti na međufunkcionalni sastanak. Oni moraju proizvesti nešto što prije nije postojalo u punom obliku: zajednički predmet rada, pravila odlučivanja, raspodjelu odgovornosti i način mjerenja vrijednosti. Uprava više neće voditi samo stabilne vertikale. Morat će prepoznavati gdje se pojavila nova zona rada između njih, koliko joj je vremena potrebno, tko je vodi i treba li nakon eksperimenta nestati ili postati trajna organizacijska sposobnost.
Problem nije samo u komunikaciji
Kada se funkcije ne mogu uskladiti, organizacije obično zaključuju da je komunikacija loša. Uvode dodatne sastanke, izvještaje, koordinatore i prezentacije. No problem često nije u tome što ljudi premalo razgovaraju. Problem je u tome što razgovaraju o predmetu koji svaka funkcija vidi drukčije. Za prodaju je novi kanal put prema većem prihodu. Za IT je skup integracija i pravila. Za operacije je novi izvor zahtjeva. Za financije je kombinacija troška stjecanja kupca, marže i buduće vrijednosti. Svi mogu koristiti izraz „novi kanal“, a da pritom ne upravljaju istom stvari.
Zato je riječ jezik korisna, ali može biti pogrešno shvaćena. Ne govorimo o stilu komunikacije, terminologiji ili tome da svi moraju koristiti iste riječi. Govorimo o zajedničkom načinu definiranja onoga što organizacija gradi, odluka koje moraju biti povezane i posljedica koje će svaka funkcija nositi. Jezik je ovdje operativna infrastruktura.
Galisonove zone razmjene
Povjesničar znanosti Peter Galison proučavao je kako su na velikim znanstvenim projektima surađivali teoretičari, eksperimentalni fizičari i graditelji instrumenata. Te skupine nisu dijelile isti stručni jezik ni iste kriterije dokaza. Nisu morale postati jednake da bi zajedno radile. Na mjestima njihova susreta razvijale su ograničen zajednički način rada, dovoljno precizan da mogu uskladiti instrumente, eksperimente i teoriju. Galison je takve prostore nazvao zonama razmjene.
Za organizaciju je važna ideja da zajednički rad ne zahtijeva ukidanje stručnih razlika. Financije ne trebaju postati prodaja, niti operacije trebaju početi razmišljati kao IT. Potrebno je izgraditi
privremeni prostor u kojem njihove različite perspektive mogu proizvesti zajedničku odluku. U novom tehnološkom ciklusu takve će se zone pojavljivati sve češće. Ne samo na velikim transformacijskim projektima, nego svaki put kada organizacija testira drukčiju ponudu, kanal, partnerstvo ili način stvaranja prihoda.
Ono što će uprava vidjeti kao simptom
Bez razumijevanja tih prostora C-level će nove probleme tumačiti starim kategorijama. Česte promjene zahtjeva izgledat će kao loše vođenje projekta. Sukob funkcija izgledat će kao manjak suradnje. Različiti izračuni izgledat će kao problem kvalitete podataka. Nejasna odgovornost izgledat će kao slabost pojedinog menadžera. Ponekad će to biti točno. No ponekad organizacija pokušava proizvesti novi poslovni predmet za koji još nema oblikovan zajednički način rada.
Tada nije dovoljno odrediti još jednog vlasnika projekta. Potrebno je utvrditi koje se funkcije moraju susresti, što svaka od njih vidi, gdje se njihovi prikazi razilaze i koje odluke moraju oblikovati zajedno. Uprava mora razlikovati lošu provedbu od situacije u kojoj organizacija još nije izgradila prostor u kojem provedba uopće može postati jasna.
AI može povećati i sposobnost i udaljenost
Postoji očekivanje da će AI automatski povezati organizaciju jer može čitati dokumente, analizirati podatke i prevoditi stručne sadržaje. To će sigurno pomoći, ali neće samo od sebe razriješiti razlike u odgovornosti i poslovnoj logici. Svaka funkcija može dobiti vlastite agente i modele. Prodajni AI može optimizirati konverziju, operativni stabilnost, a financijski trošak. Svaki može biti uspješan prema cilju koji mu je zadan.
Ako ti ciljevi nisu povezani kroz zajednički poslovni predmet, organizacija dobiva snažnije lokalne optimizacije. Dobiva brže odjele, ali ne nužno bolju cjelinu. Najveća vrijednost AI-ja zato možda neće biti samo u automatizaciji rada unutar funkcija. Bit će i u smanjivanju troška prijevoda između njih, pokazivanju posljedica odluka i očuvanju znanja nastalog u zajedničkom radu. Ali odgovornost za oblikovanje tih odnosa ostaje na upravi.
Nova zadaća C-levela
Uprava će i dalje odlučivati o strategiji, kapitalu, strukturi i ljudima. No morat će preuzeti još jednu zadaću: prepoznati i oblikovati prostore u kojima različite stručnosti stvaraju zajedničku sposobnost. To znači razumjeti koji se novi poslovni predmet pokušava izgraditi, koje ga funkcije vide samo djelomično i gdje još ne postoji dovoljno precizan zajednički način odlučivanja.
Trebat će vidjeti i tko danas obavlja nevidljivi rad povezivanja. U mnogim organizacijama taj posao nose pojedinci koji razumiju nekoliko funkcija, pamte povijest odluka i znaju prevesti posljedice iz jednog područja u drugo. Njihov doprinos rijetko je prikazan u sistematizaciji, ali bez njih zajednički rad često staje. U novom tehnološkom ciklusu taj se posao više neće moći prepuštati samo osobnoj sposobnosti nekoliko ljudi.
Upravljanje onim što se ne vidi u organizacijskom dijagramu
Poslovni modeli mijenjat će se sve brže, a AI će smanjivati cijenu njihova testiranja. Zbog toga će organizacija sve češće morati povezivati različite sposobnosti u novim kombinacijama.
Najvažniji dio organizacije zato neće uvijek biti unutar odjela. Bit će u privremenim prostorima u kojima se njihove odluke susreću, njihovi podaci dobivaju zajedničko značenje, a njihove sposobnosti oblikuju novi poslovni rezultat. C-level koji nastavi upravljati samo funkcijama vidjet će mnogo aktivnosti, ali neće uvijek vidjeti gdje stvarno nastaje ili nestaje vrijednost.
Prednost neće imati samo kompanije s najboljim odjelima i najnaprednijim AI alatima. Imat će je one koje najbrže mogu oblikovati prostor u kojem njihovi različiti dijelovi postaju sposobni zajedno proizvesti nešto novo.
Autor Vladislav Valiček je strateški savjetnik za future-ready organizacije; više na web stranici