Prednost nije poslovni model, nego organizacija koja ga lako može mijenjati
Kad je Louis Gerstner početkom devedesetih preuzeo IBM, kompanija je bila u jednoj od najdubljih kriza u svojoj povijesti. Popularna priča kaže da je Gerstner promijenio poslovni model, usmjeravanjem IBM-a od proizvodnje hardvera prema uslugama i rješenjima. To je točno, ali to je samo vidljivi dio.
Dublja pouka leži drugdje. Gerstner nije spasio IBM tako što je pronašao bolji model. Spasio ga je tako što je oslobodio sposobnost organizacije da nosi posve drukčiji način stvaranja vrijednosti od onoga na koji je dotad bila navikla. To nije bila promjena u prezentaciji ni u cjeniku. Promijenilo se ono što organizacija svakodnevno radi, kako razmišlja o kupcu i gdje uopće stvara vrijednost. Model je bio ishod. Prava vrijednost bila je sposobnost organizacije da se promijeni. Danas se ista lekcija vraća u radikalnijem obliku, jer umjetna inteligencija, geopolitički pritisci i promjene u ponašanju kupaca skraćuju vijek trajanja gotovo svakog poslovnog modela.
Tu se krije razlika koju rijetko izgovaramo. Poslovni model i sposobnost organizacije nisu ista stvar.
Od devedesetih menadžment je sve više tražio pravi poslovni model. Proučavali smo Dell, Southwest, Amazon i Netflix i pokušavali kopirati ono što su oni radili. Pretpostavka je bila da uspjeh živi unutar samog modela. Pa smo cijele organizacije gradili oko jednog modela. Struktura, nagrade, tehnologija, linije izvještavanja, ključni pokazatelji uspješnosti, pa i sam identitet kompanije, sve se poravnalo prema jednom načinu stvaranja vrijednosti.
Prednost postaje teret
To je dobro radilo dok su modeli trajali dugo. Kompanija je desetljećima mogla živjeti od iste logike, pa je imalo smisla cijelu kuću izgraditi prema njoj. Problem nastaje kad model počne stariti brže nego što ga organizacija stigne zamijeniti. Tada usklađenost koja je bila prednost postaje teret. Sve je tako čvrsto pričvršćeno za stari način da promjena modela znači gotovo ponovnu izgradnju cijele kompanije. A na to danas više nema vremena.
Primjera ne nedostaje. Trgovac koji je cijelu kompaniju izgradio oko fizičkih dućana teško prelazi na internetsku prodaju, jer mu je sve, od logistike do nagrađivanja voditelja, posloženo za promet na polici. Izdavač izgrađen oko tiskanog izdanja godinama se muči s digitalnim, ne zato što ne razumije digitalno, nego zato što mu je cijela kuća sazidana za papir. U oba slučaja problem nije bio nedostatak ideje. Problem je bila organizacija pričvršćena za jedan jedini model.
Zato se pravo pitanje promijenilo. Donedavno je glasilo koji poslovni model odabrati. Danas glasi može li naša organizacija nositi više modela istovremeno i prelaziti među njima kad se uvjeti promijene. Aviokompaniji možda treba pretplatnički model. Hotelu platformski. Softverskoj tvrtki konzultantski. Proizvođaču podatkovne usluge. To više nisu egzotične iznimke, to postaje normalno stanje.
Ovdje je važna jedna ograda, jer se inače lako sklizne u zabludu. Cilj nije raditi sve. Organizacija koja pokušava nositi svaki mogući model lako završi tako da nijedan ne radi vrhunski. Fokus i dalje pobjeđuje na razini izvedbe. Ono što se mijenja je dublji sloj. Strukturna jezgra organizacije, način na koji informacija teče, kako se donose odluke i kako se gradi znanje, treba biti neovisna o pojedinom modelu. Tako da kad se model promijeni, ne ruši se cijela kuća, nego se mijenja samo ono što se izravno odnosi na taj model.
Novi načini stvaranja vrijednosti
Razliku je lako prepoznati u svakodnevici. U organizaciji vezanoj za jedan model, pokretanje nove linije prihoda znači mjesece reorganizacije, nove odjele i borbu oko toga tko je za što nadležan. U organizaciji sa stabilnom jezgrom, isti potez je projekt koji se postavi na postojeće temelje, isproba i po potrebi povuče, bez potresa za cijelu kuću. U financijskom smislu, prava prednost više nije samo marža postojećeg modela, nego trošak prijelaza iz jednog modela u drugi. Tvrtke koje za svaku promjenu moraju iznova graditi procese, timove i sustave imaju skriveni strateški dug. One možda izgledaju profitabilno dok model traje, ali postaju skupe čim se uvjeti promijene.
Konkretno, to znači da podaci, ljudi i ključne sposobnosti nisu zaključani u jednu jedinu logiku. Isti tim koji ujutro opslužuje klasične kupce može poslijepodne razvijati pretplatničku uslugu, a da to ne traži dvije odvojene kompanije. Znači da tvrtka može pokrenuti novi način stvaranja vrijednosti, voditi ga neko vrijeme i ugasiti ga kad više nema smisla, a da pritom ne mora iznova izmišljati samu sebe. Poslovni model danas se kopira za nekoliko mjeseci. Sposobnost organizacije da modele pokreće, vodi i mijenja ne kopira se, jer se gradi godinama. Konkurent može preuzeti vašu cijenu, vaš proizvod i vašu ideju u jednoj sezoni. Ne može preuzeti organizaciju koja je naučila mijenjati se a da se pritom ne raspadne.
To nas pomiče iz razdoblja poslovnih modela u razdoblje organizacijske sposobnosti. Konkurentska prednost sve manje leži u tome koji model imamo, a sve više u tome koliko modela organizacija može iznijeti a da se svaki put ne gradi ispočetka. Upravo tu umjetna inteligencija postaje strateški važna, ne zato što stvara novi poslovni model, nego zato što omogućuje da se ta složenost vodi na razini koja je donedavno bila nepraktična.
Čini se da smo trideset godina postavljali pogrešno pitanje. Nismo trebali tražiti savršen model. Trebali smo graditi organizacije koje mogu upravljati modelima bez potresa.
Autor Vladislav Valiček je strateški savjetnik za future-ready organizacije; više na web stranici
