Zašto mnogi promaknuće ne doživljavaju kao uspjeh, nego kao kaznu
Nije svaki karijerni iskorak osmišljen s fokusom na pojedinca; organizacijske potrebe često imaju prednost pred osobnim sklonostima i interesima.
Većina profesionalaca godinama radi kako bi došla do promaknuća. Ono se smatra krajnjim pokazateljem napretka, jasnim znakom da je nečiji trud prepoznat. Ipak, za mnoge zaposlenike trenutak napredovanja se ne doživljava kao uspjeh. Doživljava se kao korak unatrag. Promaknuće koje bi trebalo donijeti ponos umjesto toga može donijeti iscrpljenost, osjećaj izolacije ili čak žaljenje.
Istina je da nije svaki korak naprijed u karijeri osmišljen imajući na umu pojedinca. Organizacijske potrebe često nadjačavaju individualne potrebe i sklonosti. Kada se te dvije stvari sudare, ono što izgleda kao prilika može se osjećati više kao kazna.
Kad nove uloge oduzimaju smisao
Jedan od najčešćih razloga zbog kojih se promaknuće doživljava kao kazna jest to što ljude udaljava od posla koji ih je nekoć ispunjavao. Izvrstan inženjer postaje menadžer koji većinu vremena provodi na proračunima i ocjenjivanju učinka. Vješt kreativac prelazi u direktorsku ulogu u kojoj upravlja odnosima s klijentima umjesto da stvara ideje. Takvi potezi često imaju smisla za tvrtku. Vodstvo vjeruje da bi najbolji izvođač trebao biti podignut na razinu upravljanja. No pojedinac može imati osjećaj da mu je oduzet upravo onaj posao koji ga je učinio uspješnim. Nagrađen je odgovornošću, ali lišen smisla.
Ta nepodudarnost stvara unutarnju napetost. Na papiru, nova uloga je priča o uspjehu. U praksi, ona se doživljava kao gubitak. To objašnjava zašto se neki od najtalentiranijih profesionalaca tiho povlače i gube angažman ubrzo nakon promaknuća. Oznaka statusa dolazi nauštrb svakodnevnog osjećaja ispunjenosti.
Skriveni tereti veće moći
Još jedan razlog zbog kojeg promaknuće može imati suprotan učinak jest težina autoriteta. Titule nose očekivanja, a očekivanja stvaraju pritisak. Zaposlenici koji su se nekada mogli usredotočiti na vlastiti rad sada postaju odgovorni za učinak drugih. Uspjeh više ne mjere vlastitim rezultatom, već rezultatima cijelog tima.
Za neke je ta promjena poticajna. Za druge je nepravedan teret. Možda nisu osposobljeni za vođenje. Možda to uopće ne žele. Ipak, uloga od njih zahtijeva da savjetuju, rješavaju sukobe i predstavljaju tvrtku na načine koji daleko nadilaze njihovu zonu ugode.
Taj pritisak može stvoriti i osjećaj izolacije. Kolege koji su nekada bili ravnopravni postaju podređeni. Razgovori se mijenjaju. Povjerenje je teže održati. Uostalom, teško je u potpunosti se opustiti s nadređenim koji je nekada bio tvoj suigrač. Kao rezultat toga, promaknuća se mogu doživjeti kao zidovi, a ne kao vrata. Umjesto slobode, zaposlenici osjećaju ograničenje. Umjesto ponosa, javlja se tjeskoba oko toga mogu li ispuniti nova očekivanja.
Kad nagrade ne odgovaraju stvarnosti
Promaknuća su često povezana s plaćom, ali ni financijske nagrade ne brišu emocionalne i psihološke troškove. Skromno povećanje plaće često ne djeluje kao dovoljna kompenzacija za sate dodatne odgovornosti. Čak i veća povećanja brzo gube sjaj ako dolaze uz pogoršanje ravnoteže između poslovnog i privatnog života.
Tu je i pitanje priznanja. Mnogi zaposlenici otkriju da viša titula ne jamči veće poštovanje. Neki kolege opiru se prihvaćanju smjernica od osobe koju su prije smatrali ravnopravnom. Drugi dovode u pitanje zasluženost promaknuća. Ono što je trebalo podići status zapravo može oslabiti odnose.
Zatim dolazi strah od zarobljenosti. Odbijanje promaknuća može se doživjeti kao sabotaža vlastite karijere. Prihvaćanje promaknuća i potom borba s novom ulogom može se osjećati kao javni neuspjeh. U oba slučaja, zaposlenik se osjeća stisnuto u kut. Ono što je predstavljeno kao prilika za rast doživljava se kao sužavanje izbora.
Što lideri mogu učiniti drukčije
Promaknuća ne moraju djelovati kao kazne. Voditelji mogu smanjiti rizike promišljenijim pristupom napredovanju.
Jedan važan korak je preispitivanje pretpostavki. Samo zato što je netko izvrstan u svojoj trenutnoj ulozi ne znači da želi sljedeću. Postavljanje pitanja o tome kakav oblik rasta netko cijeni pokazuje poštovanje i sprječava guranje ljudi na put koji nikada nisu tražili. Uostalom, ne mjere svi uspjeh titulom.
Drugi korak je osigurati obuku i podršku. Prijelaz iz uloge individualnog suradnika u ulogu menadžera zahtijeva nove vještine. Vođenje, mentoriranje i rješavanje sukoba ne dolaze svima prirodno. Resursi i edukacija pomažu da se prijelaz doživi kao razvoj, a ne kao bacanje u vatru.
Vodstvo bi također trebalo paziti na pitanje smisla. Ako promaknuće nekoga odvlači od posla koji voli, važno je pronaći načine da ostane povezan s njim. Menadžer koji i dalje dio tjedna provodi rješavajući tehničke probleme ili doprinoseći idejama puno će rjeđe osjećati da je kažnjen novom ulogom.
Na kraju, organizacije bi trebale proširiti definiciju napredovanja. Rast ne znači uvijek višu titulu. Može značiti dublju stručnost, bočne pomake koji šire vještine ili prilike za mentoriranje bez formalnog upravljanja. Kada su karijerni putovi fleksibilni, promaknuća postaju manje zamka, a više izbor.
U konačnici, prava svrha napredovanja nije nagraditi najbolje radnike tako da ih se udalji od posla koji vole. Cilj je stvoriti uvjete u kojima ljudi mogu nastaviti rasti, a da pritom ne izgube osjećaj smisla koji ih je uopće učinio vrijednima.
Benjamin Laker, suradnik Forbesa, sveučilišni profesor koji se bavi tematikom vodstva
