Kada proizvod gradi brend. Kako je osmišljena strategija održivog rasta Jadrankine otopine

U hrvatskom segmentu dodataka prehrani rijetko se događa da brend preraste kategoriju i postane sinonim za cijelu filozofiju pristupa zdravlju. Jadrankina otopina upravo je takav slučaj – proizvod koji je krenuo iz osobne potrebe, a danas funkcionira kao prepoznatljiv tržišni igrač s ambicijama širenja izvan nacionalnih granica. U vremenu kada tržište preplavljuju agresivne kampanje i brzi wellness trendovi, ova je priča rasla sporije, ali organski kroz povjerenje korisnika, reinvestiranje dobiti i sustavno podizanje standarda kvalitete.

Iza brenda stoji Jadranka Vrhovec koja otvoreno govori o intuiciji, pogreškama, regulatornim izazovima i odgovornosti koja dolazi s rastom. U razgovoru otkriva kako je osobno iskustvo pretvorila u standardiziran proizvod, kako balansira između poduzetničkog instinkta i podataka te zašto održivost smatra važnijom od brzog kapitala.

Razgovor započinjemo pitanjem o samim počecima točnije je li Jadrankina otopina od prvog dana bila zamišljena kao brend s nacionalnim i međunarodnim potencijalom ili je sve krenulo iz osobnog uvjerenja u rješenje koje je trebalo pomoći prije svega – njoj samoj?

Kada ste pokretali Jadrankinu otopinu, jeste li od početka imali ambiciju graditi brend s nacionalnim, pa i međunarodnim potencijalom, ili je sve krenulo iz osobne potrebe i uvjerenja u proizvod?

Iskreno, sve je krenulo iz osobne potrebe i uvjerenja u ono što radim. U tom trenutku nisam razmišljala o brendu, tržištu ni širenju, nego o tome kako pomoći vlastitom tijelu da ponovno uspostavi ravnotežu. Jadrankina otopina nastala je iz iskustva, iz potrebe da pronađem rješenje koje ima smisla i koje mogu koristiti dugoročno. Tek kasnije, kada su ljudi oko mene počeli primjećivati promjene i tražiti isto za sebe, shvatila sam da to više nije samo moja priča nego nešto što može pomoći i drugima. Tada se prirodno počela razvijati ideja o proizvodnji, standardizaciji i stvaranju brenda.

Drugim riječima, brend nije nastao kao poslovni plan nego kao posljedica povjerenja ljudi i stvarnih rezultata. Ambicija za rastom došla je postupno, zajedno s odgovornošću da proizvod bude kvalitetan, siguran i dostupan širem krugu ljudi, najprije u Hrvatskoj, a zatim i izvan nje.

Koji je bio ključni trenutak u razvoju tvrtke – onaj u kojem ste shvatili da više niste mali proizvođač, nego ozbiljan tržišni igrač?

Ključni trenutak nije bio jedan događaj nego prijelazno razdoblje u kojem sam shvatila da odgovornost prema ljudima koji koriste naše proizvode postaje veća od same proizvodnje. U početku je sve bilo vrlo osobno i gotovo “kućno” u smislu ideje, ali onog trenutka kada su proizvodi počeli ulaziti u ljekarne, specijalizirane trgovine i kada je potražnja postala kontinuirana, postalo je jasno da više nisam mali proizvođač nego tvrtka koja mora funkcionirati po svim pravilima struke, tržišta i regulatornog okvira.

Posebno sam to osjetila kada smo proširili proizvodnju, uveli strože standarde kontrole kvalitete i počeli razvijati širu liniju proizvoda. Tada više nije bilo riječ samo o jednom proizvodu i jednoj priči, nego o sustavu koji mora biti stabilan, pouzdan i dugoročno održiv. Mislim da je to trenutak koji svaki poduzetnik prepozna, kada shvatiš da ljudi ne kupuju samo proizvod, nego i povjerenje koje stoji iza njega. Tada počinje stvarna odgovornost, ali i stvarni rast tvrtke.

Iz male proizvodnje u veći sustav

Koliko je bilo izazovno skalirati proizvodnju u segmentu koji podliježe regulatornim standardima i visokim zahtjevima kvalitete?

Bilo je vrlo izazovno, jer prijelaz iz male proizvodnje u sustav koji zadovoljava regulatorne standarde traži potpuno drugačiji način razmišljanja. Kada radiš male serije, fokus je na samoj formuli i kvaliteti sastojaka, ali kod skaliranja moraš osigurati da svaka serija bude identična, stabilna i dokumentirana, što znači uvođenje procedura, kontrole kvalitete, validacije dobavljača i jasne sljedivosti sirovina.

Poseban izazov bio je uskladiti razvoj proizvoda s administrativnim i regulatornim zahtjevima, od prijava dodataka prehrani i kozmetike do dokumentacije koja prati proizvodnju. To je proces koji traži vrijeme, strpljenje i suradnju s laboratorijima, tehnolozima i institucijama. U jednom trenutku shvatiš da razvoj proizvoda više nije samo formulacija nego cijeli sustav koji mora funkcionirati bez pogreške.

Istodobno, skaliranje donosi i pozitivnu stranu, mogućnost stabilnije proizvodnje, bolje kontrole kvalitete i sigurnosti proizvoda. Upravo tada tvrtka počinje rasti iz ideje u ozbiljnu organizaciju.

Jadrankina otopina danas je prepoznatljiv brend. Koliko je u toj priči važniji bio proizvod, a koliko komunikacija i povjerenje potrošača?

U toj priči proizvod je bio temelj, ali povjerenje ljudi je ono što je brend zapravo izgradilo. Bez kvalitetnog proizvoda koji daje rezultate ne može postojati dugoročno povjerenje, ali bez iskrene komunikacije ljudi često ni ne razumiju što proizvod radi i zašto je važan. Od početka sam komunicirala vrlo osobno i otvoreno, dijeleći vlastito iskustvo i objašnjavajući kako tijelo funkcionira, što se događa kod problema sa štitnjačom, imunitetom ili iscrpljenošću. Ljudi su prepoznali tu autentičnost i upravo je to stvorilo odnos povjerenja koji je kasnije postao temelj brenda.

Rekla bih da je proizvod dao vjerodostojnost, a komunikacija je izgradila zajednicu oko njega. Kada se ta dva elementa spoje, brend počinje živjeti sam od sebe, jer ga više ne nosi samo marketing nego iskustvo ljudi koji ga koriste i preporučuju dalje.

Kapital najveći izazov

Na početku poduzetničkog puta, što vam je predstavljalo najveći izazov – kapital, distribucija, percepcija tržišta ili nešto četvrto?

Na samom početku najveći izazov nije bio samo kapital, distribucija ili tržište pojedinačno, nego kombinacija svega toga uz činjenicu da ulaziš u segment u kojem moraš graditi i povjerenje i razumijevanje proizvoda. Kapital je uvijek izazov kada razvijaš nešto svoje, jer razvoj proizvoda, testiranja, ambalaža i regulatorni procesi traže vrijeme i ulaganja prije nego što proizvod uopće dođe do kupca. Distribucija je došla nešto kasnije kao izazov, posebno kada proizvod počne rasti i kada trebaš osigurati da bude dostupan, ali da pritom zadržiš kontrolu kvalitete i identitet brenda. Percepcija tržišta možda je bila i najosjetljiviji dio, jer govoriš o pristupu zdravlju koji je mnogima nov ili drugačiji, pa treba strpljivo objašnjavati i educirati.

Zapravo, najveći izazov bio je izgraditi sustav oko ideje, pretvoriti osobno iskustvo u proizvod koji je standardiziran, siguran i dugoročno održiv. Kada se to posloži, kapital, distribucija i tržište počnu se rješavati korak po korak.

Kako ste financirali rast tvrtke – organski, kroz reinvestiranje dobiti, ili ste koristili vanjske izvore kapitala?

Rast tvrtke financiran je prvenstveno organski, kroz reinvestiranje dobiti i postupno širenje proizvodnje i portfelja proizvoda. To je sporiji, ali stabilniji put jer omogućuje da zadržiš kontrolu nad kvalitetom, razvojem i smjerom u kojem tvrtka ide. U ranim fazama to znači puno opreza i planiranja, jer svaka nova serija proizvoda, ambalaža ili razvoj nove formule zahtijeva ulaganje koje dolazi iz onoga što je već stvoreno. Takav model rasta traži strpljenje, ali gradi čvrste temelje i financijsku stabilnost.

Vanjski izvori kapitala mogu ubrzati razvoj, ali u našem slučaju fokus je bio na održivom rastu iz vlastitih resursa, uz postupno širenje distribucije i proizvodnje kako je raslo povjerenje tržišta i potražnja za proizvodima.

U kojoj je mjeri znanstvena podloga proizvoda bila presudna za tržišni uspjeh, a koliko je važna bila edukacija potrošača?

Znanstvena podloga proizvoda bila je važna kao temelj sigurnosti i kvalitete, ali edukacija potrošača bila je ključna da ljudi uopće razumiju zašto proizvod postoji i kako ga koristiti. U segmentu dodataka prehrani i prirodne kozmetike ljudi često ne traže samo proizvod, nego i objašnjenje kako on djeluje i kako se uklapa u širu brigu o zdravlju. Znanstvena osnova daje vjerodostojnost, posebno kada je riječ o sirovinama, doziranju i sigurnosti primjene. Ona je nužna da proizvod bude stabilan, standardiziran i usklađen s propisima. Međutim, sama znanost rijetko dolazi do krajnjeg korisnika bez prijevoda u svakodnevni jezik. Tu edukacija postaje presudna. Kroz edukaciju ljudi počinju razumjeti ulogu mikronutrijenata, povezanost imuniteta, hormona i načina života te dobivaju osjećaj da aktivno sudjeluju u vlastitom zdravlju. Upravo ta kombinacija, stručna podloga proizvoda i kontinuirana edukacija, stvara dugoročno povjerenje i stabilan odnos s korisnicima.

Tržište dodataka i zdravstvenih proizvoda postaje sve konkurentnije. Kako se diferencirate u odnosu na nove brendove koji agresivno ulaze na tržište?

Diferencijacija se kod nas nije gradila kroz agresivan marketing nego kroz dugoročan odnos s korisnicima i dosljednost u kvaliteti proizvoda. Kada si na tržištu godinama i ljudi imaju stvarno iskustvo s proizvodima, to postaje najjača preporuka koju nijedna kampanja ne može zamijeniti. Važan element je i to što proizvodi nisu nastali kao trend ili poslovna prilika, nego iz stvarne potrebe i osobnog iskustva. To se osjeti u načinu razvoja proizvoda, u komunikaciji i u tome kako se pristupa korisnicima. Ljudi danas vrlo brzo prepoznaju razliku između brenda koji je izgrađen organski i onoga koji je nastao kao marketinški projekt.

Također, fokus je na formulacijama koje su jednostavne, razumljive i kvalitetne, bez nepotrebnih dodataka, uz transparentnost oko sastojaka i proizvodnje. Uz to ide i kontinuirana edukacija, jer kada ljudi razumiju što koriste i zašto, stvara se dugoročno povjerenje koje je teško kopirati. Na tržištu koje postaje sve glasnije, ponekad je upravo stabilnost, autentičnost i iskustvo ono što najviše izdvaja brend.

Zadržavanje kontrole

Jeste li ikada dobili ponudu za prodaju udjela ili preuzimanje tvrtke?

Bilo je interesa i razgovora kroz godine, što je zapravo normalno kada brend raste i postane prepoznatljiv na tržištu. Takve situacije uvijek doživljavam kao potvrdu da tvrtka i proizvodi imaju vrijednost i potencijal.

Međutim, JadroMel i Jadrankina otopina nastali su iz vrlo osobne priče i jasne vizije kako želim razvijati proizvode i odnos s korisnicima. Zbog toga mi je važno zadržati kontrolu nad kvalitetom, formulacijama i smjerom razvoja tvrtke. Za sada je prioritet stabilan i održiv rast, a ne prodaja udjela ili preuzimanje. Naravno, partnerstva i suradnje koje mogu unaprijediti proizvodnju, distribuciju ili razvoj proizvoda uvijek su zanimljive, ali uz uvjet da se ne izgubi identitet brenda i povjerenje koje je godinama građeno.

Kako gledate na strateška partnerstva ili potencijalnu ekspanziju kroz investitore?

Na strateška partnerstva gledam kao na prirodan korak razvoja svake tvrtke koja želi rasti, posebno kada je riječ o proizvodnji, distribuciji ili izlasku na nova tržišta. Partnerstvo može donijeti znanje, infrastrukturu i pristup tržištima koje je samostalno puno sporije razvijati. S druge strane, vrlo sam oprezna kada je riječ o investitorima, jer mi je važno da rast ne ugrozi kvalitetu proizvoda, identitet brenda i odnos povjerenja s korisnicima. Ovaj brend je nastao iz osobnog iskustva i jasne filozofije rada, i to je nešto što ne želim izgubiti zbog brzog širenja. Zato vjerujem u model u kojem partnerstva imaju smisla kada donose dodatnu vrijednost, ali bez gubitka kontrole nad razvojem proizvoda i smjerom tvrtke. Ekspanzija je poželjna, ali mora biti održiva i usklađena s vrijednostima na kojima je tvrtka izgrađena.

Kako balansirate između poduzetničke intuicije i podataka pri donošenju strateških odluka?

Kod strateških odluka pokušavam držati ravnotežu između iskustva, intuicije i konkretnih podataka. Intuicija mi je često prvi signal, posebno u razvoju proizvoda i razumijevanju potreba korisnika, jer je nastala iz dugogodišnjeg rada s ljudima i vlastitog iskustva u području zdravlja i prehrane. Nakon toga dolaze podaci. Prodajni rezultati, povratne informacije korisnika, regulatorni zahtjevi, troškovi proizvodnje i trendovi tržišta daju realnu sliku i pomažu da se odluka provjeri iz poslovne perspektive. Intuicija može pokazati smjer, ali podaci potvrđuju održivost.

Mislim da je najzdraviji model onaj u kojem ni jedno ni drugo ne dominira potpuno. Kada se intuicija i podaci poklope, tada znam da je odluka dobra. A kada nisu u potpunosti usklađeni, tada usporim i analiziram dublje prije sljedećeg koraka.

Upravljanje timom u tvrtki

Koje ste pogreške napravili na poslovnom putu i što ste iz njih naučili?

Najveće pogreške bile su povezane s povjerenjem i tempom rasta. Na početku poduzetničkog puta često vjeruješ ljudima i procesima više nego što bi trebalo, jer si fokusiran na razvoj proizvoda i ideje. S vremenom naučiš koliko su važni jasni ugovori, definirani odnosi i kontrola nad ključnim dijelovima poslovanja. Druga važna lekcija bila je vezana uz brzinu širenja. Ponekad postoji iskušenje da se ide brže nego što sustav može stabilno podnijeti, posebno kada potražnja raste. Naučila sam da je održiv rast dugoročno sigurniji od brzog rasta, jer kvaliteta proizvoda i povjerenje korisnika uvijek moraju ostati prioritet. Bilo je i situacija u kojima sam predugo pokušavala sama rješavati sve izazove, umjesto da ranije uključim stručnjake ili delegiram dio posla. To je tipična pogreška osnivača koji je duboko uključen u svaki detalj, ali s vremenom shvatiš da tvrtka može rasti samo ako raste i tim oko tebe. Iz svih tih iskustava ostala je jedna jasna lekcija: pogreške su neizbježan dio razvoja, ali ako iz njih naučiš i prilagodiš sustav, postaju temelj stabilnijeg i zrelijeg poslovanja.

Kako upravljate timom u tvrtki koja raste – mijenja li se stil vođenja s rastom organizacije?

Da, stil vođenja se nužno mijenja kako tvrtka raste. Na početku je vođenje vrlo operativno i osobno, jer osnivač sudjeluje gotovo u svakom detalju, od razvoja proizvoda do komunikacije s kupcima i dobavljačima. Tada je tim mali i odluke se donose brzo i intuitivno. Kako organizacija raste, vođenje postaje više strateško nego operativno. Važnije postaje postaviti jasne procese, odgovornosti i ciljeve, te izgraditi tim ljudi koji mogu samostalno donositi odluke u svom području. To je prijelaz koji nije uvijek jednostavan, jer zahtijeva povjerenje i spremnost na delegiranje.

Koliko vam je osobni kredibilitet kao osnivačice pomogao u izgradnji povjerenja kod kupaca i poslovnih partnera?

Osobni kredibilitet bio je vrlo važan, posebno u ranim fazama razvoja. Kada brend tek nastaje, ljudi zapravo prvo upoznaju osobu koja stoji iza proizvoda. Moje vlastito zdravstveno iskustvo, stručna pozadina nutricionista i otvorena komunikacija s korisnicima pomogli su da se povjerenje izgradi prirodno, bez velikih marketinških kampanja.Kupci su u početku često donosili odluku na temelju povjerenja u mene kao osobu, a tek kasnije na temelju samog brenda. S vremenom se to počelo mijenjati, pa danas proizvodi imaju vlastiti identitet i reputaciju, ali osobna priča i dalje daje dodatnu vjerodostojnost. Isto vrijedi i za poslovne partnere. Kada netko vidi kontinuitet rada, odgovornost prema kvaliteti i dugoročan pristup razvoju tvrtke, lakše se gradi suradnja. U tom smislu, osobni kredibilitet bio je važan početni kapital koji se kasnije pretvorio u kredibilitet brenda i tvrtke.

Istodobno, trudim se zadržati elemente koji su postojali od početka – otvorenu komunikaciju, osjećaj zajedničke svrhe i razumijevanje zašto proizvodi postoje. Kada ljudi razumiju širu sliku, lakše preuzimaju odgovornost i rastu zajedno s tvrtkom. Zapravo, najveća promjena u vođenju nije u kontroli nego u stvaranju okruženja u kojem tim može raditi stabilno i samostalno, dok se osnivač sve više fokusira na smjer razvoja i dugoročnu viziju.

Vidite li Jadrankinu otopinu kao specijalizirani brend s jednim flagship proizvodom ili kao platformu za širi portfelj zdravstvenih rješenja?

Jadrankinu otopinu vidim kao temelj iz kojeg se prirodno razvija širi portfelj zdravstvenih rješenja. Ona je bila prvi proizvod i svojevrsni početak cijele priče, ali s vremenom se pokazalo da potrebe ljudi ne staju na jednom proizvodu nego traže cjelovit pristup podršci organizmu. Zato se razvoj tvrtke postupno širio prema drugim dodacima prehrani i kozmetičkim proizvodima koji se nadovezuju na istu filozofiju – podrška tijelu kroz kvalitetne sastojke, razumljive formulacije i edukaciju korisnika. U tom smislu, Jadrankina otopina ostaje flagship proizvod i simbol početka, ali tvrtka danas funkcionira kao platforma koja razvija šira rješenja za zdravlje i dobrobit.

Takav razvoj dogodio se organski, prateći potrebe korisnika i iskustva iz prakse, pa portfelj proizvoda raste kao logičan nastavak osnovne ideje na kojoj je sve započelo.

Izgradnja povjerenja kao izazov

Koja su tržišta sljedeći logičan korak za širenje i što su najveće prepreke izlasku na inozemno tržište?

Sljedeći logičan korak za širenje su tržišta koja su nam geografski i regulatorno najbliža, prije svega zemlje regije i Europske unije gdje već postoji interes za prirodne dodatke prehrani i gdje je lakše organizirati distribuciju. To su tržišta na kojima je moguće postupno graditi prisutnost bez prevelikog operativnog rizika, jer su logistika, zakonodavni okvir i potrošačke navike relativno slični. Najveća prepreka izlasku na inozemna tržišta obično nije sam proizvod, nego regulatorni i distribucijski proces. Svaka država ima svoje procedure prijave dodataka prehrani i kozmetike, zahtjeve za deklaracije, dokumentaciju i komunikaciju prema potrošačima. To traži vrijeme, lokalne partnere i dobru pripremu.

Drugi izazov je izgradnja povjerenja na novom tržištu. Dok u Hrvatskoj brend već ima prepoznatljivost i zajednicu korisnika, u inozemstvu se taj odnos mora graditi ispočetka. Tu su važni pouzdani distributeri, kvalitetna edukacija i dosljedna komunikacija.

Treći element je operativna organizacija, odnosno osigurati da proizvodnja, zalihe i logistika mogu pratiti širenje bez kompromisa u kvaliteti. Upravo zato međunarodna ekspanzija najčešće ide korak po korak, paralelno s jačanjem sustava unutar same tvrtke.

Što biste danas savjetovali sebi na početku poduzetničkog puta?

Savjetovala bih si da imam više strpljenja i povjerenja u proces, jer se stabilan posao ne gradi preko noći. Na početku često postoji osjećaj da sve mora ići brže, ali kasnije shvatiš da su upravo vrijeme, kontinuitet i dosljednost ono što čini razliku. Također bih si rekla da ranije postavim jasne poslovne strukture i granice, posebno u odnosima s partnerima i suradnicima. Kada imaš dobru ideju i puno entuzijazma, lako je zanemariti formalnosti, ali upravo one kasnije štite i tebe i tvrtku.

Savjetovala bih si i da se ne bojim tražiti pomoć i graditi tim ranije. Poduzetništvo često počinje kao vrlo osobna priča, ali dugoročno rast dolazi kroz ljude koji dijele istu viziju i preuzimaju odgovornost zajedno s tobom. I možda najvažnije, rekla bih si da ostanem vjerna razlogu zbog kojeg je sve počelo. Proizvodi, brend i tvrtka mogu rasti i mijenjati se, ali autentičnost i svrha zbog koje si krenula ostaju temelj koji daje stabilnost kroz sve faze razvoja.

Kako definirate uspjeh – kroz financijske pokazatelje, utjecaj na zdravlje potrošača ili dugoročnu održivost poslovanja?

Uspjeh ne definiram kroz jedan pokazatelj nego kroz ravnotežu tri stvari. Financijska stabilnost je važna jer omogućuje da tvrtka dugoročno postoji, razvija nove proizvode i osigurava kvalitetu proizvodnje. Bez održivog poslovanja nema ni razvoja ni sigurnosti za ljude koji rade u tvrtki. Istodobno, veliki dio uspjeha vidim u stvarnom utjecaju na ljude koji koriste proizvode. Kada korisnici dijele svoja iskustva, vraćaju se godinama i preporučuju proizvode drugima, to pokazuje da ono što radimo ima smisla i vrijednost. U segmentu zdravlja povjerenje korisnika često je najvažniji pokazatelj da si na dobrom putu. Treći element je dugoročna održivost poslovanja, odnosno mogućnost da tvrtka raste postupno, bez kompromisa u kvaliteti i identitetu brenda. Za mene uspjeh znači da tvrtka može stabilno funkcionirati, razvijati se i pritom zadržati vrijednosti na kojima je nastala.